Impresos es una destacada empresa de impresión ubicada en Antioquia, con una sólida trayectoria de 45 años en el mercado. Con cerca de 50 empleados directos y una base de clientes consolidada que incluye a reconocidas empresas como Nutresa, El Colombiano, Leonisa, Familia y Comfama, Impresos se ha establecido como un proveedor confiable en la industria de las artes gráficas.
“Nosotros vendemos o nos compran”
Este era el cuestionamiento constante de Don Mario Quintero, fundador de Impresos, a su hijo, Mario Alberto Quintero, quien actualmente dirige la compañía. La empresa había caído en una peligrosa zona de confort, donde cada vendedor gestionaba su propio grupo de clientes, lo que generaba ventas orgánicas y comisiones suficientes para mantener a los interesados satisfechos. En consecuencia, no existía una estrategia de ventas clara, no se contaba con un departamento de marketing bien estructurado y la gerencia adoptaba un enfoque pasivo respecto al seguimiento de las actividades de los vendedores. Estos últimos solo tenían la responsabilidad de alcanzar los presupuestos de ventas, lo cual se lograba limitándose a visitar los clientes actuales y ver qué trabajos había para ese mes.
Esta complacencia ocasionó que las ventas llevaran varios años estancadas y a una gran dependencia de unos pocos clientes, siendo Nutresa responsable de un 50% de las ventas totales. Además, el servicio al cliente, el factor diferenciador de Impresos, se estaba viendo afectado por la estructura y la forma en que se operaba.
Ante esta situación, Mario Alberto tomó la decisión de hacer algo diferente.
El arte de hacer varias cosas mal al mismo tiempo
Las multitareas, es decir, hacer muchas cosas al mismo tiempo, describen de manera precisa la forma en que trabajan los asesores comerciales en la mayoría de las organizaciones. En Impresos, los asesores comerciales se ocupaban de todo, desde llevar muestras a los clientes para su aprobación, hasta la creación de órdenes de producción en el sistema de información
Si bien la intención de establecer una relación uno a uno entre el cliente y el vendedor era mejorar la atención al cliente, en la práctica ocurría lo contrario. Debido a que los vendedores se ocupaban de tantas tareas, su disponibilidad era limitada. Por lo tanto, cuando un cliente actual o potencial tenía alguna solicitud, los tiempos de respuesta de los vendedores eran largos, ya que estaban ocupados realizando otra tarea. Además, los vendedores dedicaban muy poco tiempo a la prospección y captación de nuevos negocios,
La división de trabajo
Para abordar esta situación, Impresos implementó cambios significativos en su estructura y enfoque comercial. El primer paso fue la creación de un equipo de servicio al cliente denominado “apoyo comercial”. El objetivo de este equipo era encargarse de las cotizaciones, procesar los pedidos y atender las reclamaciones.
Originalmente, Impresos contaba con dos personas encargadas de las cotizaciones y cuatro asesores comerciales. Sin embargo, un análisis de cargas demostró que la proporción debía invertirse: se necesitaban cuatro personas en el “apoyo comercial” y solo dos vendedores. La razón detrás de este cambio radicaba en que el equipo de apoyo comercial debía tener una capacidad holgada para poder brindar un soporte eficiente a los asesores comerciales y atender todas las solicitudes de manera rápida. Al liberar a los vendedores de estas tareas administrativas, estos pudieron enfocarse en la adquisición de nuevos clientes. Con este cambio, dos asesores, dedicados casi exclusivamente a gestionar oportunidades de venta, generarían mucho más volumen de oportunidades que los cuatro asesores haciendo de todo, como ocurría antes del cambio.
La agregación: “Lo mío es tuyo y lo tuyo es mío”
Bajo este nuevo esquema, ya no se asigna a un cliente a un asesor o miembro del equipo de apoyo comercial en particular. Cuando un cliente actual desea realizar un pedido, su solicitud se envía directamente a una bandeja de entrada compartida y es atendida por el cualquiera de los miembros del equipo de apoyo comercial, lo cual aumenta la velocidad de respuesta. A los clientes no es necesario explicarles nada, ni obligarlos a que se comporten de cierta manera; ellos mismos se dan cuenta de que cuando se comunican con el vendedor que solía atenderlos, este redirige su solicitud al correo genérico del equipo de apoyo comercial. Con el tiempo, los clientes se percatan de que sus solicitudes se atienden más rápidamente cuando se comunican directamente con el equipo de apoyo comercial, y eventualmente ellos se acomodarán al nuevo modelo de operación.
Este cambio fue el más difícil de implementar, ya que los asesores comerciales consideraban a los clientes como “suyos”. En cierta medida, tenían razón, pues el vendedor era quien tenía toda la información del cliente y a veces era el único punto de contacto del cliente. Por eso es común que cuando un vendedor se va a otra empresa, se lleve consigo a sus clientes. Sin embargo, al crear este equipo de apoyo comercial y evitar esa relación exclusiva entre cliente y vendedor, tanto los vendedores como los propios clientes fueron dándose cuenta de todos los beneficios que este nuevo esquema de trabajo conllevaba para cada uno.
El poder de las ventas internas
La venta se ha considerado tradicionalmente como una actividad que se realiza en la calle. El paradigma en muchas compañías es que cuanto menos tiempo pasen los vendedores en la oficina, mejor. No obstante, un análisis más detallado revela una realidad innegable: el tiempo que los asesores comerciales pasan frente a un cliente es en realidad muy poco. La mayor parte del tiempo están trabajando desde la oficina, la casa, o el Juan Valdez más cercano. Aunque las reuniones presenciales tienen indudables beneficios, la productividad que se obtiene al realizar reuniones virtuales inclina la balanza a favor de la virtualidad.
Veamos algunas cifras. En un día, un asesor comercial puede realizar alrededor de cuatro reuniones presenciales, teniendo en cuenta el tiempo de desplazamiento, los retrasos en el inicio y las reuniones que se extienden más allá de la hora citada. Si las reuniones son virtuales, un asesor comercial puede tener entre 15 y 20 conversaciones significativas de venta por día. Por esta razón, otro de los aspectos importantes de la solución implementada en Impresos fue realizar la mayoría de las actividades comerciales desde la oficina, y que las actividades que se debían realizar de forma presencial, en lo posible, las hiciera alguien más diferente del asesor comercial.
“El arte de vivir es un reajuste constante a nuestro entorno”
Esta frase de Kakuzo Okakaura ilustra muy bien la importancia de estar dispuestos a cambiar la forma de hacer las cosas. Sin embargo, vencer la inercia es el mayor reto cuando se implementan cambios en las organizaciones. Impresos no fue la excepción y a pesar de los beneficios del modelo, no todos en la compañía los recibieron de buena manera.
Hubo un asesor comercial que no logró adaptarse al nuevo modelo. Mencionó que él llevaba 20 años en el área comercial y que nunca había operado de esta manera, y decidió retirarse de la compañía. Don Mario, aun viendo el impacto que la nueva estructura estaba teniendo en la operación, se quejaba con cierta frecuencia porque veía que los asesores comerciales pasaban la mayor parte del tiempo en la oficina y no en la calle visitando clientes.
La convicción que tenía Mario Alberto Quintero en el nuevo modelo de trabajo fue clave para asegurar que se ejecutaran los cambios introducidos, pero él mismo reconoció tener dudas con respecto a algunos elementos del modelo, como la migración de pagar parte del salario de los vendedores con comisiones, a pagarles un salario fijo, a pesar de entender y compartir la lógica detrás de dicho cambio.
Los resultados
El impacto de la creación del área comercial fue inmediato. Anteriormente, las cotizaciones tomaban alrededor de 24 horas, pero con el nuevo esquema, el tiempo de respuesta se redujo a solo 2 horas. La elaboración de las pruebas de color que antes llevaba dos días, ahora se completa en medio día.
El resultado más contundente es que hoy en día, Impresos está adquiriendo entre 10 y 12 clientes nuevos al mes, en comparación con los uno o dos que conseguían anteriormente. Esto ha representado un aumento en las ventas del orden del 15%, incluso en el año 2021, en plena pandemia del covid-19.
Actualmente, el proceso comercial comienza con el diseño de campañas orientadas a resolver necesidades específicas de segmentos lucrativos o estratégicos. Por ejemplo, Impresos ha diseñado una oferta para manejar inventarios de productos de consumo repetitivo, como las etiquetas. Consiste en cotizar al cliente por las cantidades que se espera consumir en un lapso de seis meses, pero manejando un inventario equivalente a dos meses de consumo y realizando reposiciones mensuales.
Esta oferta resuelve un problema común para muchos clientes, que se ven obligados a comprar grandes cantidades para obtener un buen valor por unidad, pero corriendo el riesgo de que el inventario quede obsoleto debido a cambios en las etiquetas. Esta campaña no solo facilita el inicio de una conversación comercial con clientes potenciales, sino que también se convierte en un factor diferenciador respecto a la competencia, que simplemente se limita a enviar el portafolio de servicios y cuya oferta sigue en el paradigma del costo unitario por volumen.
La mayoría de los cambios implementados provienen de la aplicación de conceptos extraídos del libro “La Máquina” de Justin Roff-Marsh. Si deseas explorar cómo aplicar esta solución en tu organización, te invitamos a que nos contactes al correo contactenos@simplesolutions.com.co y te enviaremos los primeros cuatro capítulos del libro sin ningún costo.
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* Toda la información presentada en este caso de éxito se recolectó con la autorización de Impresos, en entrevistas con Mario Alberto Quintero, gerente general y accionista de la compañía.
