El 10 de junio será la final de la Champion’s League entre el Inter de Milán y el Manchester City, lo que significa que el 2023 tampoco será el año en el que el Paris Saint Germain (PSG) alce la copa. No deja de sorprender que el PSG, con Neymar, Mbappé y Messi en sus filas, y con el bolsillo catarí detrás contratando los mejores jugadores del mundo, aún no haya podido ganar la copa.
Muchos argumentan que tanta abundancia de talento genera tensiones y desequilibrios dentro del equipo. Tal vez los jugadores buscan destacarse y maximizar su rendimiento personal, lo cual es comprensible dada su calidad individual, a costa del bienestar colectivo.
Un equipo de fútbol es un sistema; un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, para lograr un objetivo común. En el fútbol, resulta obvio que el objetivo común es ganar partidos, lo cual requiere que los elementos del equipo se subordinen a ese objetivo y dejen a un lado sus ambiciones individuales. Sin embargo, en el caso del PSG, la falta de subordinación se hace evidente a través de desajustes tácticos, falta de sincronización en los movimientos y escasa comunicación entre los jugadores.
Este fenómeno también se presenta en el ámbito empresarial. Aunque la meta de las compañías con fines de lucro es maximizar la rentabilidad para sus accionistas, a menudo las diferentes áreas se centran en su “éxito” individual, comprometiendo el rendimiento general de la organización. Esta suboptimización se ve fomentada por la forma en que estructuramos y dirigimos las empresas, con divisiones por áreas, cada una con su gerente e indicadores específicos con metas establecidas.
Por ejemplo, se evalúa a Ventas en función del cumplimiento del presupuesto, a Producción por la eficiencia alcanzada, a Compras por los ahorros en costos generados, entre otros. Esta estructura explica por qué se toman decisiones que, desde una perspectiva individual, parecen acertadas, pero que a nivel global resultan desastrosas. Por ejemplo, cuando una empresa enfrenta restricciones de flujo de efectivo, pero el comprador decide adquirir materia prima en grandes volúmenes para obtener descuentos, o cuando el área de ventas sigue prometiendo plazos cortos a pesar de que operaciones no tiene la capacidad para cumplir con los compromisos.
Las empresas continúan siendo administradas bajo el paradigma erróneo de óptimos locales según el cual, si todos los elementos del sistema son eficientes, el equipo en su conjunto también lo será. Sin embargo, esta creencia está lejos de la realidad. Imaginemos cómo se desempeñaría un equipo de fútbol si a cada jugador se le establecieran indicadores y metas individuales. Por ejemplo, el arquero y los defensas centrales serían evaluados en función del número de goles en contra, los volantes de contención serían evaluados por la cantidad de balones arrebatados al rival, el medio centro por el número de asistencias realizadas y los delanteros por la cantidad de goles anotados.
Es evidente que este equipo no tendría un rendimiento óptimo, ya que cada jugador estaría centrado en su desempeño individual, sacrificando el desempeño global que es lo que realmente importa. Lo anterior no está muy alejado de lo que ocurre en las canchas, pues las contrataciones de otros equipos, los contratos de publicidad y premios (como el balón de oro) dependen más del rendimiento individual que del colectivo.
En realidad, debería primar el óptimo global por encima del local. Aunque la expectativa es que un arquero no reciba muchos goles en contra, habrá situaciones donde el arquero debería subir al área contraria en un tiro de esquina a cabecear, aunque esto aumente el riesgo de recibir un gol en contra. Cada jugador debe subordinarse al objetivo final, que es ganar partidos, y esto implica sacrificarse en ocasiones a nivel individual. Esto es posible por la figura del director técnico, quien es el responsable de definir la estrategia de juego y orientar a cada jugador sobre su función para contribuir a la victoria del equipo, dependiendo de cómo va evolucionando el partido.
En el ámbito empresarial, nos encontramos lejos de esta dinámica. Si bien es cierto que contamos con un gerente general que dirige la organización, la forma en que se lleva a cabo esta dirección no es la adecuada. Necesitamos un cuerpo técnico que, en lugar de presionar a cada área para que cumpla con metas individuales, se centre en determinar el papel de cada área en función del objetivo común de la empresa. Esto implica que, en ocasiones, el área comercial deba reducir su ritmo de ventas para no sobrecargar más la operación, que Producción sacrifique eficiencia y produzca en lotes más pequeños con tiempos de entrega más cortos, para cerrar un negocio estratégico, o que Abastecimiento adquiera materia prima a un costo más elevado, para hacer rendir la caja disponible.
A primera vista, todas estas acciones parecen herejías a la luz de la sabiduría popular, pero son las decisiones correctas cuando se piensa de manera sistémica. No olvido la reacción de los directivos de empresa de venta directa cuando les sugerimos replantear el indicador de nombramientos de nuevas vendedoras, pues la operación estaba cumpliendo al 78%, y traer más pedidos, solo iba a empeorar la situación. ¿De qué sirve traer más vendedoras si la operación no es capaz de atender a las actuales?
Queda un interrogante importante y es ¿cómo medir la contribución individual de los elementos, sin que esto genere la suboptimización del sistema? Si bien es cierto que lo que importa es el beneficio global, debemos medir de alguna manera a las partes del sistema, pero esto será tema para otro artículo.
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