No importa si es el desarrollo de un producto nuevo, la construcción de una obra civil o la fabricación de un avión, el resultado es prácticamente el mismo: los proyectos rara vez terminan a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con el alcance original. De hecho, una máxima en la gestión de proyectos es que los proyectos suelen durar y costar el doble de lo estimado y entregar la mitad de lo prometido. La buena noticia es que gran parte de la responsabilidad para tan pobre desempeño la tienen tres errores que se cometen en la planeación y ejecución de los proyectos, los cuales explicaremos a continuación:
1.Liberar los proyectos lo antes posible
Suena lógico asumir que mientras más rápido inicie un nuevo proyecto, más rápido finalizará. Sin embargo, este supuesto no es correcto en la mayoría de los casos. Los recursos tienen una capacidad finita y hay un número determinado de cosas que puede hacer una persona en el día. Por esta razón, cuando se sobrecargan los recursos aumenta el número de tareas pendientes esperando que un recurso se desocupe, lo cual alarga los tiempos de entrega.
El otro daño de liberar proyectos con mucha anticipación es que los recursos sentirán más presión para trabajar en varias cosas a la vez. Esto ocasiona que las personas brinquen de una tarea a otra, lo cual contribuye a que se alarguen aún más los tiempos de finalización de cada tarea. Además, esta práctica aumenta el riesgo de errores por el desenfoque.
2.Tratar de que cada tarea termine en el tiempo acordado
Si hay algo que diferencia un ambiente de proyectos de un ambiente de manufactura es la incertidumbre. Esto explica por qué la reacción inicial a la pregunta “cuánto vas a demorar en esta tarea” es responder “No sé. ¡Depende!”.
Ahora bien, el problema no es dar una estimación de la duración de una tarea, sino el hecho de que este número se convertirá en un compromiso con el cual luego seremos evaluados. La consecuencia inevitable es que las personas, con la intención de cumplir con las fechas prometidas, agregan protección a las estimaciones. Esto genera dos comportamientos nefastos durante la ejecución: por un lado, se deja todo para el final (después de todo hay suficiente protección) y por el otro, no se reportan terminaciones tempranas cuando las tareas termina antes del tiempo convenido, para evitar que esta duración se vuelva el estándar en el siguiente proyecto.
El efecto de estos dos comportamientos, conocidos como el síndrome del estudiante y la Ley de Parkinson, es que la protección incluida en las tareas se desperdicia, causando que cualquier atraso en cualquier tarea se acumule y atrase el proyecto entero. Como las tareas terminan justo en la fecha indicada o después, no hay adelantos para compensar los atrasos.
3.Iniciar los proyectos sin toda la planeación requerida
La presión por iniciar lo antes posible y la ausencia de un proceso adecuado para la planeación de los proyectos, ocasiona que estos comiencen sin el “full kit” completo. Por “full kit” nos referimos a cumplir con todos los prerrequisitos necesarios que reducen la probabilidad de interrupciones y de reprocesos durante la ejecución del proyecto.
Además, muchas organizaciones usan listas de actividades como mecanismo para realizar la planeación de sus proyectos, pero esto difícilmente puede llamarse un plan. Una simple lista no muestra las dependencias entre tareas y recursos. Además, el uso de listas aumenta el riesgo de que se omita la ejecución de actividades importantes. Y respecto a la priorización, sin una red adecuada y sin un sistema de prioridades claro, las personas generalmente no tienen más alternativa que priorizar con base en quién grita más fuerte.
La Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés), propone un método radicalmente distinto al paradigma prevaleciente en ambientes de proyectos, fundamentado en los siguientes principios:
- Lo que importa no es cuántos proyectos se inician, sino cuántos terminan. Si lo que importa es la rata de finalización de proyectos, es necesario hacer dos cosas. Reducir el número de proyectos abiertos y lanzar los proyectos al ritmo de la restricción del sistema. La reducción de las malas multitareas y la liberación de capacidad que se logra con esta medida aumenta el flujo en el sistema, lo cual se traduce en una mayor cantidad de proyectos finalizados por unidad de tiempo.
- Lo que importa no es si las tareas terminan a tiempo, sino que el proyecto termine a tiempo. Agregar protección a nivel de tareas va en contra de proteger el proyecto entero. La protección se debe remover del nivel de las tareas y se debe agregar al nivel del proyecto, más específicamente al final de este, como un amortiguador global, asegurando que sea visible para todos. Además, se debe eliminar la práctica de medir a la gente con el cumplimiento del tiempo estimado. Después de todo, si las estimaciones a nivel de tarea ya no tienen protección, es de esperar que aproximadamente la mitad terminen tarde. La buena noticia es que ahora esos retrasos se logran compensar en buena medida con los adelantos de las tareas que terminan antes de tiempo. Y lo que no se logre compensar, será absorbido por el amortiguador global del proyecto.
- Lo que importa es el avance en la restricción del proyecto; su cadena crítica. La cadena crítica es la secuencia más larga de tareas teniendo en cuenta la dependencia de recursos. Esta cadena debe protegerse con amortiguadores adicionales en los puntos donde las tareas que no hacen parte de la cadena crítica entran en ella. Y durante la ejecución, el énfasis debe estar en monitorear el avance de la cadena crítica en comparación con el amortiguador del proyecto consumido. Mostrar avances en tareas que no hacen parte de la cadena crítica no se debe considerar como un avance del proyecto.
Todas las soluciones de la Teoría de Restricciones parten del supuesto de que la eficiencia global prevalece sobre la eficiencia individual, y la gestión de proyectos no es la excepción. A pesar de la simplicidad y la elegancia de la solución de Cadena Crítica, su implementación no es fácil pues rompe con las prácticas tradicionales de la Gestión de Proyectos. ¡Todos sabemos lo difícil que es cambiar paradigmas en organizaciones que llevan décadas trabajando de cierta forma!
Por esta razón lo queremos invitar al webinar: 4 estrategias para mejorar la selección, la planeación, y la ejecución de los proyectos que realizaremos el jueves 10 septiembre a las 2:30 pm. La inscripción no tiene ningún costo y la puede realizar aquí.
