“Hay dos tipos de pronósticos: los afortunados y los equivocados.” Anónimo
Segunda parte
Este escrito es la segunda parte de este artículo. Le recomendamos que antes de continuar lea la primera parte en este link.
En la entrega anterior se listaron los tres propósitos principales por los cuales las compañías elaboran presupuestos anuales de ventas: (1) medir y motivar a la fuerza de ventas con base en su cumplimento, (2) planear los objetivos de compras, logística y producción (en otras palabras, tomar decisiones de capacidad de la operación) y (3) proveer información para tomar decisiones de índole financiera. En esta segunda entrega nos ocuparemos del segundo punto; utilizar presupuestos de venta para la toma de decisiones de abastecimiento, logística y producción.
Cualquier persona cuyo trabajo esté relacionado con la elaboración o el uso de pronósticos, sabe que lo único preciso de un pronóstico es que no se va a cumplir; por eso se acostumbra a decir que la regla de oro en el proceso de pronosticar era hacer tantas predicciones como fuera posible y dar a conocer solo las que acertaron. La nueva regla ahora es pronosticar tan lejos en el futuro, que nadie se dará cuenta de que se equivocó.
Ningún pronóstico es 100% preciso, pero como veremos más adelante, hay unos pronósticos más precisos que otros. Por eso una buena práctica, al momento de hacer proyecciones de cualquier índole, es analizar cuál es la pregunta que queremos responder con este ejercicio. Este análisis es esencial, pues de esto depende las dos variables que más inciden en la precisión de un pronóstico: su horizonte de tiempo y su nivel de detalle.
Las tres máximas de los pronósticos
Cualquier pronóstico cumple con las siguientes máximas:
1. Todo pronóstico tiene error
A pesar de lo obvio que resulta esta afirmación, la mayoría de las proyecciones que hacemos o usamos ignora este hecho. Basta con echar un vistazo a las proyecciones económicas de las firmas de investigación para notar que rara vez se provee algún parámetro de error en ellas.
De forma análoga, los presupuestos de venta tampoco incluyen algún parámetro de variabilidad. Por el contrario, los presupuestos son determinísticos, generando una incorrecta expectativa de precisión en algo que es inherentemente impreciso. Esto se evidencia en que hay empresas que miden al área comercial con base en la adherencia del pronóstico a la venta real, lo cual no tiene sentido.
2. Mientras más lejano es el horizonte pronosticado, mayor imprecisión
Aunque todo pronóstico tiene error, este será mayor o menor dependiendo de cuál es el horizonte que se está pronosticando. Un presupuesto de ventas para el próximo mes va a tener más precisión que el presupuesto de ventas del mismo mes, pero del año siguiente.
Por esta razón cualquier acción que tome una empresa para recortar el horizonte del pronóstico se verá recompensada con
pronósticos más precisos. Por ejemplo, en ambientes de abastecimiento, producción y distribución es recomendable aumentar la frecuencia de la planeación pidiendo y reponiendo más frecuentemente, en menores cantidades. Estas medidas van en contravía de las prácticas convencionales en la industria porque es probable que tengan un impacto negativo en los costos de la empresa. Pero el análisis no debe parar allí puesto que lo que importa es el efecto neto en la rentabilidad del sistema. Y en nuestra experiencia, el impacto de este tipo de cambios en el desempeño de la cadena de suministro es beneficioso en la mayoría de los casos.
3. Mientras más detallado sea el pronóstico, mayor imprecisión
Esta máxima tiene su sustento estadístico en el teorema del límite central. En términos simples y prácticos, esto significa que mientras más grande sea la muestra para la cual se está pronosticando su media, menor será su desviación estándar, pues la distribución resultante tiende a normalizarse. Dicho de otra forma, pronosticar a nivel agregado (ventas totales) es más preciso que hacerlo a nivel desagregado (ventas a nivel de referencia).
Recuerdo que una de mis funciones durante mi semestre de práctica era conciliar las cifras del presupuesto de ventas. Para la elaboración del presupuesto existían dos vías: una era sumar los presupuestos que elaboraban los vendedores para cada cliente, y la otra era calcular el presupuesto de forma global y luego distribuirlo a nivel de clientes.
Hoy entiendo que desde el punto de vista estadístico era mejor partir del presupuesto global. La precisión de los pronósticos a nivel de clientes que realizaban los asesores, además de ser muy detallados (eran varios miles de clientes), estaban distorsionados por el “tira y afloje” que se presenta entre la gerencia comercial y los asesores durante este ejercicio, tal y como se explicó en la primera parte de este artículo.
En conclusión, las tres máximas de cualquier pronóstico se resumen en lo siguiente: todo pronóstico tiene error, pero mientras más corto sea el horizonte del pronóstico y más agregado sea, menor será el error.
Vale la pena preguntarse entonces ¿por qué la práctica reinante en muchas organizaciones es construir un presupuesto estático para los siguientes doce meses, con un alto grado de detalle (a nivel de SKU, cliente, línea de producto, etc.) y sin ninguna medida de variación? La mayoría lo hace porque “así se ha hecho siempre” o porque “así lo hace todo el mundo”. Vale la pena recordar la Ley de Souder según la cual “la repetición no establece ninguna validez”, es decir, el solo hecho de que mucha gente haga algo, no quiere decir que sea lo correcto.
Retomemos el punto de partida de este artículo: siempre debemos tener presente cuál es la pregunta que queremos responder con el presupuesto que estamos elaborando. En lo que concierne a los presupuestos de venta, la cruda realidad es que muchas organizaciones no son capaces de responder esta pregunta con claridad. O peor aún, están tomando decisiones cruciales con la información equivocada.
Los tres horizontes de planeación
La siguiente gráfica ayuda a explicar la afirmación anterior.
Horizonte 1 – Rango Operacional: en este horizonte se incluyen las decisiones de corto plazo, relacionadas con preguntas como qué debe producir en la planta, qué se necesita despachar a los puntos de venta y cuáles son las prioridades en cada nodo de la cadena de suministro. Debido a que el horizonte es corto – a lo sumo de unas cuantas semanas – no necesitamos pronósticos de venta para responder estas preguntas. Al contrario, las decisiones de planeación se pueden basar casi exclusivamente en consumo real.
Horizonte 2 – Rango Táctico: las decisiones que se ubican en este rango son aquellas donde el resultado de la decisión tomará algunos meses en surtir efecto. Algunos ejemplos son la elevación de capacidad de una planta de producción, la compra de una materia prima con tiempos de entrega de varios meses o el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto.
Como el efecto de la decisión se observa varios meses después, es inevitable utilizar pronósticos. Al haber un rezago relativamente largo entre la decisión y el resultado, el consumo actual no necesariamente tendrá una alta correlación con el consumo al momento de ver el efecto de la decisión y por ende necesitamos proyectar las ventas para mejorar la calidad de nuestras decisiones.
El nivel de agregación y el horizonte del pronóstico dependen de la decisión que se está contemplando. Si la decisión es comprar un insumo con un tiempo de entrega de tres meses, no hay más opción que usar un pronóstico desagregado a nivel de SKU para un horizonte que esté entre uno y dos tiempos de reposición (el tiempo de reposición incluye la frecuencia de pedido). En este caso, pronosticar más allá de este horizonte, no provee información relevante alguna.
Asimismo, si la decisión es agregar un turno adicional a la planta de manufactura, el horizonte del pronóstico dependerá de cuánto tiempo tomará en surtir efecto la elevación de capacidad. Este turno adicional requerirá contratar y entrenar operarios adicionales, lo cual puede tardar varias semanas o incluso meses. Ahora, para esta decisión seguramente un pronóstico agregado, a nivel de familia de producción es suficiente. Pronósticos detallados para varios meses en el futuro no proveerán información útil en este análisis.
Sin embargo, aunque es cierto que para este horizonte táctico necesitamos pronósticos, esto no significa que la fuente adecuada sea el presupuesto de ventas que se construye y aprueba para todo el año. ¡Todo lo contrario! Debido a que el presupuesto de ventas se hizo con anticipación al momento de tomar la decisión bajo consideración, es preferible hacer pronósticos actualizados al momento de tomar la decisión en cuestión.
Una nota adicional: debido a que la necesidad de usar pronósticos la determina el tiempo que transcurre entre el momento de tomar la decisión y el efecto de esta, es altamente recomendable tomar medidas para reducir este tiempo. Cualquier acción que conlleve a que este desfase entre la decisión y su efecto se reduzca permitirá desplazarnos al rango operacional, o al menos utilizar pronósticos más precisos dentro del rango táctico, mejorando así la efectividad de nuestras decisiones.
Horizonte 3 – Rango Estratégico: cuando se habla de estrategia, lo usual es hablar de horizontes de tiempo largos, expresados en años. Aunque es cierto que la precisión de estos los pronósticos es baja, dados los largos horizontes de tiempo examinados, esto se compensa con el hecho de que estos pronósticos son muy agregados.
En este horizonte encontramos las decisiones de índole estratégico como la adquisición de activos importantes, el lanzamiento de nuevas líneas de negocio, la adquisición de empresas, etc. Todas estas decisiones requieren tener una idea de hacia dónde va el negocio. La buena noticia es que para esto no se necesita un pronóstico detallado por mes, a nivel de cliente o de referencia. Basta con tener una proyección general en términos de ventas totales para tomar las decisiones respectivas. Por la naturaleza misma de este tipo de decisiones, no sería adecuado utilizar el presupuesto de ventas para este fin.
Conclusiones
En la primera parte de este artículo expusimos las razones por las cuales utilizar un presupuesto de ventas para medir la gestión del área comercial no solo es ineficaz sino contraproducente. En esta segunda parte del artículo obtuvimos dos conclusiones adicionales:
- Aunque el uso de pronósticos es ineludible, el tipo de pronóstico, específicamente el horizonte de este y el nivel de detalle, dependen de la decisión que se esté contemplando.
- El presupuesto de ventas que se elabora para todo el año no es la mejor fuente de información para decisiones de índole operativo, táctico o estratégico. Para las decisiones operacionales es mejor utilizar demanda real, como abogan metodologías tipo “pull”, como TOC, DDMRP y LEAN. Y para las decisiones de los otros dos horizontes la recomendación es elaborar otro tipo de pronósticos, más actualizados y diseñados para abordar correctamente las preguntas que se estén formulando.
En la siguiente entrega analizaremos el uso de los presupuestos de venta para la proyección de información financiera y tomar decisiones de gestión de recursos.
