Los efectos del coronavirus en todo el mundo han sido devastadores. Además de los cientos de miles de muertos, las cuarentenas van camino a generar una de las peores recesiones económicas en la historia. Sin embargo, esta también es una oportunidad para aprender algunas lecciones que nos sirvan para el futuro. Mucho se ha reflexionado sobre temas ambientales, personales, políticos, etc. pero en este post quiero hacer énfasis en lecciones importantes que deberían aprender las empresas de lo que está sucediendo con el coronavirus.
No utilizar ningún recurso al 100% de su capacidad
La finalidad de las cuarentenas no es evitar que la gente se contagie. Después de todo, en términos relativos la tasa de mortalidad del COVID-19 no es muy alta, cuando se compara con otras enfermedades y causas comunes de muerte, y en cualquier caso el 80% de los contagiados es asintomático. El principal objetivo de los confinamientos es evitar que muchas personas se contagien al mismo tiempo y se supere la capacidad de las UCIs (Unidades de Cuidado Intensivo). Por esta razón el porcentaje de ocupación de las UCIs es uno de los indicadores más importantes a monitorear, pues este indicador es el que determina qué tanto se puede reabrir la economía, o si es necesario instaurar cuarentenas más estrictas.
Las organizaciones deberían replicar esta lógica en sus operaciones y evitar que ningún recurso se ocupe a niveles cercanos al 100% de su capacidad. Cuando esto ocurre, los inventarios en proceso se aumentan, los tiempos de entrega se alargan y el incumplimiento en las fechas de entrega es inevitable. Por esta razón, cuando un recurso muestra índices de ocupación altos, entre el 85% y el 90%, la empresa debería prometer fechas de entrega más largas o buscar alternativas para aumentar la capacidad rápidamente. Y cuando la ocupación es muy baja, la empresa debería construir ofertas comerciales basadas en fechas de entrega más cortas o menores precios en mercados segmentados.
Los promedios ocultan las desviaciones
Si bien es cierto que el porcentaje de ocupación es uno de los indicadores más importantes, es un error mirarlo de forma agregada. Un 70% de ocupación de las UCIs en el país quiere decir que en algunos municipios no hay más UCIs disponibles, mientras que en otros las unidades están desocupadas. Por esta razón este indicador se debe analizar de forma desagregada, y las decisiones se deben tomar a este nivel, tal como se observa que ha ocurrido en las diferentes ciudades y municipios, entrando en diferentes niveles de alerta y en diferentes momentos.
Lo mismo ocurre en las plantas de producción, donde es común agrupar recursos o líneas de producción en uno solo. Esto ocasiona la misma distorsión pues en promedio, aunque la capacidad de producción de la planta sea mayor que la demanda, puede haber máquinas, líneas o recursos específicos cargados por encima de su capacidad individual. Por eso, el análisis de capacidad se debe hacer a un nivel más desagregado, para así tomar mejores decisiones de gestión de la capacidad de ejecución.
Lo anterior también ocurre cuando se analizan los niveles de inventario de las compañías pues este valor generalmente se expresa de forma agregada, en días de inventario o en dinero. Por lo tanto, cuando una empresa dice tener un mes de inventario en promedio, lo que ocurre en realidad es que algunas referencias están totalmente desabastecidas mientras que para otras hay inventario para los próximos diez años. Los niveles de inventario objetivo se deben calcular a nivel de referencia y ubicación, pues cada punto de inventario es totalmente independiente, y a este nivel de detalle es que se deberían medir los excesos y los agotados.
La eficiencia global debe primar por encima de la local
El desacato de las medidas de confinamiento y protección fue y sigue siendo una de las batallas más duras para los gobiernos. Aunque hay todo tipo de justificaciones, una de las más comunes es que el COVID-19 ataca con más fuerza a los adultos mayores o a personas con problemas de salud ya existentes, entonces las personas que no hacen parte de estas poblaciones sostienen que no corren mayor riesgo exponiéndose al virus.
Este argumento tiene sentido solo si se mira de forma individual. Lo que hace peligroso al coronavirus es su número de reproducción (R0) y su largo periodo de incubación, porque esta combinación hace que una persona contagiada propague el virus a más personas, quienes contagiarán a otras, generando esa curva exponencial de contagio en la que tarde o temprano alcanzará a personas en situaciones de alta vulnerabilidad. No obstante, aunque desde el punto de vista estadístico es cierto que para la persona promedio la probabilidad de morir por coronavirus es baja, y se podría erróneamente concluir que no es muy importante confinarse, usar tapabocas y desinfectarse, desde el punto de vista colectivo es fundamental hacerlo, pues estamos, literalmente, salvando vidas.
Este “pensamiento de silos” o “síndrome de eficiencias locales” como se conoce en la Teoría de Restricciones, es quizás, uno de los “virus” más graves que enfrentan las organizaciones hoy en día. Este pensamiento se promueve por la forma en que dividimos las empresas en diferentes áreas, cada una con sus respectivos indicadores de desempeño, usualmente en búsqueda de la reducción del costo unitario y el aumento de la eficiencia. Ejemplos de esto son las áreas de producción que establecen lotes mínimos grandes en su afán por reducir tiempos muertos, o los departamentos de abastecimiento que compran en grandes volúmenes para obtener descuentos o las divisiones de logística que programan sus despachos con poca frecuencia y en vehículos de gran tamaño para reducir los fletes.
El problema es que estos indicadores, aunque bien intencionados, generalmente incentivan comportamientos que terminan afectando la rentabilidad global de la compañía. Comprar, producir o distribuir inventario que no se necesita en el corto plazo, buscando ahorros en el costo unitario del producto, generalmente alarga los tiempos de entrega, aumenta el inventario, presiona la liquidez de la empresa, incrementa los costos y genera ventas perdidas.
Por esta razón, así como cada uno de nosotros debe sacrificar su comodidad y su beneficio propio en aras de no empeorar el impacto del coronavirus, las áreas de las compañías se deben subordinar al bien común de la organización, lo cual en ciertas coyunturas implica que producción manufacture en lotes más pequeños, que abastecimiento compre en menores cantidades y que logística despache con más frecuencia, así el costo unitario aumente un poco, pues estas decisiones son las adecuadas, cuando se analiza el sistema de forma global.
Además, el costo unitario es un indicador que no se debe usar para tomar decisiones, aunque ese es tema para otro artículo. Mientras tanto, le invitamos a que se inscriba sin ningún costo en el módulo introductorio de nuestro curso virtual “Cómo tomar mejores decisiones evitando las trampas de la contabilidad de costos” en este link.
