“Si usted debe hacer pronósticos, hágalo frecuentemente”. Edgar Fiedler
Primera parte
Se aproxima diciembre y con este llega nuevamente la época en la cual se debe realizar el presupuesto de ventas para el siguiente año. El ejercicio siempre es el mismo: los asesores comerciales elaboran un presupuesto bastante detallado, mes a mes, para todo el año. Este presupuesto luego se contrasta contra las expectativas preconcebidas de la gerencia y la junta directiva. El proceso es iterativo por naturaleza, y generalmente requiere varias repeticiones antes de que haya humo blanco. Al final se produce el número “mágico” que servirá de norte para la organización durante todo el siguiente año.
Pero, aunque el uso de los presupuestos de venta es una práctica bastante común en las empresas, rara vez analizamos con profundidad cuál es el verdadero objetivo de estos. En términos generales, hay tres propósitos ampliamente aceptados para los presupuestos de ventas: (1) medir y motivar a la fuerza de ventas con base en su cumplimento, (2) planear los objetivos de compras, logística y producción (en otras palabras, tomar decisiones de capacidad de la operación) y (3) proveer información para tomar decisiones de índole financiera.
Todos estos objetivos resultan bastante acertados y útiles. Pero, paradójicamente, por la forma en que se elaboran los presupuestos en la mayoría de las organizaciones, el uso de estos termina siendo contraproducente. Veamos por qué.
Dime cómo me mides y te diré cómo me voy a comportar
Se habla mucho de lo positivo que es establecer presupuestos agresivos que muevan a la fuerza de ventas, pero poco se habla de las prácticas negativas que esto incentiva.
Al medir a los asesores contra el cumplimiento de un presupuesto, suceden dos cosas: por un lado, se incentiva la mala práctica de postergar facturación de algunos pedidos para el mes siguiente cuando el presupuesto del mes en curso ya fue alcanzado. Y de otro lado, la presión por cumplir el presupuesto ocasiona que los asesores hacia el final del mes prometan plazos muy cortos, otorguen descuentos, e incurran en otras prácticas que en esencia buscan empujar el inventario hacia adelante en la cadena, a como dé lugar, generando el “síndrome de fin de mes”. Este, por cierto, explica por qué un porcentaje importante de la venta se concentra en los últimos días del mes en muchas empresas de diferentes industrias, lo cual traer como resultado la dilación de la facturación, con el consecuente alargamiento del ciclo de caja, reducción de la liquidez uso inadecuado de la capacidad e incremento innecesario de los inventarios.
Según la ley de Párkinson, el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible. Al usar presupuestos de venta para medir la gestión, estamos nosotros mismos poniendo un freno a la función de ventas, pues no hay mucho beneficio en seguir vendiendo una vez se ha logrado el objetivo impuesto por el presupuesto de ventas.
Aquí también aplica la frase atribuida a Eli Goldratt: “dime cómo me mides y te diré como me comporto”; aumentar la facturación va a aumentar la base para el cálculo del presupuesto del año entrante, lo cual no está en los intereses del personal del área de ventas.
Por último, puede que el excedente del mes actual quede faltando en meses posteriores. Por eso se le escucha decir a los gerentes expresiones como “nos están sobrando tantos miles de millones en la venta” o “miremos cuáles pedidos podemos pasar para el próximo mes o año.”. Dejando a un lado alguna posible justificación contable o tributaria, esta es una táctica que la mayoría de los dueños de empresas desaprobaría rotundamente.
La (des)motivación de la fuerza de ventas
Debido a que los presupuestos se elaboran con un gran detalle (muchas veces a nivel de asesor, zona, cliente, línea de negocio, etc.), el cumplimiento de este no garantiza una motivación generalizada del personal: así una parte del personal cumpla con su meta individual, va a haber otra parte que no lo hará. Y ahí es donde viene la desmotivación de una porción (generalmente no despreciable) de la fuerza de ventas. Este fenómeno se intensifica cuando solo los mejores individuos son premiados o recompensados como resultado de los escalafones y esquemas de bonificación, aumentando la proporción de individuos insatisfechos, cuyos esfuerzos no son reconocidos.
Más aún, las conclusiones que generalmente se extraen de estos escalafones y esquemas de bonificación no siempre es representativa de la calidad del trabajo de un vendedor: no es difícil encontrar situaciones en las cuales un asesor cumpla su presupuesto al 60% y otro al 140%, haciendo el primero una mucho mejor labor que el segundo. Solo piense en esta situación: el 60% fue obtenido en un nuevo mercado, en el que el año pasado la empresa no tenía presencia, mientras que el 140% se logró en un mercado maduro, donde los clientes llaman a poner los pedidos (en lugar del vendedor abordarlos para ofrecerles los productos, crear nuevas oportunidades, ampliar el portafolio adquirido, etc.).
La desalineación del presupuesto con la estrategia
Pagar comisiones de venta también puede generar desalineaciones con la estrategia de la organización: supongamos que su organización vende maquinaria y consumibles, y que se quiere desarrollar un modelo de “pay per click”, en el cual el cliente no compra la máquina, sino que paga por su utilización y el proveedor se encarga de la gestión del inventario de los consumibles (Vendor Managed Inventory – VMI). En casos como este es probable que los intereses de la empresa entren en conflicto con los intereses del asesor: vender bajo este modelo de negocios toma más tiempo y genera una menor comisión, así que lo más probable es que el asesor se concentre en lo que siempre ha hecho (vender máquinas y consumibles con el modelo tradicional), redundando en un mayor beneficio personal, pero en detrimento del futuro deseado por la empresa. La reacción natural de las organizaciones será establecer un presupuesto de ventas para incentivar este tipo de ventas. Pero vencer la inercia, la resistencia al cambio y la autonomía con la que operan los asesores comerciales requiere medidas drásticas, que son difíciles de superar y pueden hacer tambalear los esfuerzos de la gerencia por hacer realidad la nueva estrategia.
Justin Roff-Marsh, en su libro “La Máquina”, presenta una aplicación bastante novedosa de la Teoría de Restricciones al proceso comercial. Con este modelo se logra vender más con menos vendedores de campo, menos oficinas regionales y una estructura administrativa más eficiente, sin necesidad de pagar comisiones de venta ni medir al área comercial con el cumplimiento del presupuesto. Este 18 de diciembre de 2020 realizaremos el Taller: Guía para Crecer en conjunto con el autor del libro. Para más información, ingrese a www.prescriptionforgrowth.com.
En la segunda parte de este artículo analizaremos las otras dos justificaciones comúnmente esgrimidas por los gerentes: explicaremos por qué los pronósticos de venta no se deberían usar para las decisiones de planeación en la cadena de suministro y presentaremos algunas ideas para mejorar los procesos de elaboración de presupuestos de venta y toma de decisiones correctas con base en esta información.
