Prácticamente todas las empresas manejan indicadores de medición del desempeño para cumplir objetivos y hacer más rentable su negocio. En la mayoría de los casos se utilizan indicadores que no conducen a acciones específicas que mejoren el resultado. Por ejemplo, medir el volumen de ventas y la utilidad neta del negocio nos muestra cómo vamos, pero no nos dice nada de qué hacer para mejorar la rentabilidad. Es allí donde entra el concepto de los indicadores accionables (leading indicators) y los indicadores de resultado (lagging indicators). ¿En qué se diferencian? ¿Cuándo usar uno u otro? Esto y más te lo explicaremos en este artículo.
Lo primero que debemos tener claro es que las empresas utilizan KPIs (Key Performance Indicators) que son las métricas fijadas que se esperan cumplir en un determinado periodo. De esta forma las empresas pueden revisar si las estrategias trazadas para cumplir una meta están surtiendo efecto o no. El problema surge porque la mayoría de KPIs en las organizaciones son indicadores de resultado. Estos indicadores son retrospectivos y muestran si las medidas que hemos tomado han surtido efecto. Son indicadores que se miden en horizontes largos (semanal, mensual, anual) y por su naturaleza no sirven para predecir; solo indican el resultado de acciones que ya han tenido lugar.
Hace años fui socio junto con varios amigos de un bar de deportes en la zona rosa de Medellín. Un KPI que monitoreábamos de cerca era el volumen de ventas. Nadie discute la importancia de medir las ventas, pero este indicador es de resultado, pues no es accionable. El indicador me muestra si el lanzamiento de los nuevos productos que hicimos en meses pasados y las promociones que hicimos tuvieron el efecto esperado, pero no me dice qué debo hacer para vender más. Por ejemplo, si en un mes puntual tuvimos una caída en ventas del 20%, no es posible decidir vender 40% en el mes siguiente para compensar el bajón en la facturación.
Indicadores como el porcentaje de entregas a tiempo, el cumplimiento del presupuesto de ventas, los tiempos de entrega, los días de inventario, el porcentaje de agotados, la rotación de los empleados, etc. son ejemplos de indicadores de resultado. Son indicadores que se deben monitorear, pero son los que aportan menos valor a la hora de tomar decisiones porque no nos dicen explícitamente qué es lo que tenemos que hacer para mejorar el desempeño de la organización.
La solución está en complementar los indicadores de resultado con indicadores accionables (leading indicators). Son indicadores predictivos de desempeño, los cuales se encargan de medir las actividades que ayudarán a alcanzar la meta de forma continua. Se caracterizan porque son más difíciles de medir, porque son explícitos en cuanto a la acción que se quiere promover y porque se miden en horizontes cortos (minuto, hora, día).
Volviendo al ejemplo del bar de deportes, un indicador accionable podría ser el valor promedio por factura, cuyo propósito sería que los meseros impulsen la venta de un ítem adicional en todas las cuentas. Esta acción aumentará el ticket promedio y eventualmente incrementará las ventas del negocio. La diferencia es que la decisión de promover la venta de ítems adicionales a cada cliente es una decisión que los meseros pueden tomar. No todos los clientes van a comprar más, pero algunos lo harán, y con el tiempo esta pequeña acción podría incrementar de forma importante la facturación total del negocio. Es por esto negocios como McDonald’s capacitan a sus empleados en siempre preguntar “quieres la hamburguesa en combo”, “deseas agrandar el tamaño de tu combo por x centavos adicionales” o “quieres un postre con tu pedido”. Si queremos incrementar las ventas, es mucho más eficaz medir el porcentaje de pedidos con el combo agrandado que medir las ventas solamente.
La sinergia es la clave
Es equivocado pensar que solo se deben usar indicadores accionables o de resultado, o que se deben medir de forma aislada. El reto está en tener de los dos, pero con una clara relación de causa y efecto entre ellos. Por cada indicador de resultado debemos tener uno o varios indicadores accionables que lo impacten de forma directa. Por ejemplo, si el indicador de resultado es la rotación del personal, debo tener indicadores accionables como cantidad de horas de formación, cantidad de actividades sociales, días de vacaciones sin disfrutar, etc. La lógica es que, si una empresa se preocupa por capacitar a sus empleados, promueve encuentros sociales entre ellos, y asegura que tomen sus días de descanso, la rotación del personal debería disminuir.
Incluir indicadores accionables en nuestros dashboards es solo uno de los retos, pues en el tema de indicadores hay mucha tela por cortar. Como los indicadores determinan el comportamiento de las personas, un indicador mal establecido puede incentivar comportamientos inadecuados que a la larga resultan contraproducentes. Además, cuando se establecen metas fijas en los indicadores, se perjudica la calidad de estos. Si quieres aprender a tomar mejores decisiones hoy mismo, te invitamos a que te inscribas en nuestro curso virtual “Cómo tomar mejores decisiones evitando las trampas de la contabilidad de costos”. Y recuerda que, si en algún momento quieres programar una sesión de estrategia con nosotros, escríbenos a contactenos@simplesolutions.com.co. Esta sesión dura una hora aproximadamente y no tiene ningún costo.
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