Por: Alejandro Céspedes
Por estos días se realizan las asambleas ordinarias de copropietarios y la misma historia se repite año tras año: los propietarios se quejan por la sobre ejecución del presupuesto en muchos ítems, por el alto aumento de la administración para el año siguiente y por las cuotas extraordinarias requeridas para cubrir algunos imprevistos que se presentaron durante el año.
Los conjuntos residenciales y las empresas elaboran los presupuestos con mucho detalle, creyendo que así hay un mejor control de los recursos. Por ejemplo, en el presupuesto de la unidad residencial donde vivo, la categoría “Mantenimiento y Adecuaciones” se desagrega en 27 ítems, incluyendo la recarga de los extintores, el mantenimiento de la puerta eléctrica y el lavado del shut de basura.
Debido a que es imposible saber con precisión cuál iba a ser el gasto exacto de cada ítem durante el año, se esperaría que el valor real de algunos gastos fuera igual o menor al presupuesto y que el de otros fuera mayor. Esto permitiría que los sobre costos en algunos ítems se compensaran con los ahorros en otros, pero esto no es lo que sucede. Al analizar la ejecución presupuestal se observa que en muy pocos gastos se ejecuta un valor inferior al presupuesto y que la mayoría se ejecutan al 100% o por encima. Ahora bien, al no haber ahorros para contrarrestar los (muchos) sobre costos que surgen por situaciones imposibles de prever, el concejo y la administración no tienen más alternativa que echar mano del fondo de imprevistos y/o pedir cuotas extraordinarias.
Todo lo anterior conduce a la siguiente pregunta: ¿cómo es posible que los gastos se acomodan “mágicamente” al presupuesto establecido? La naturaleza de los presupuestos es que son imprecisos, por lo cual es un misterio que los ahorros en la ejecución presupuestal sean tan escasos, aun cuando en la mayoría de presupuestos se incluye algo de holgura.
La explicación está en la Ley de Parkinson, la cual postula que el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para su finalización. Por ejemplo, si mi jefe me da una semana para hacer un informe, ese es el tiempo que tardaré para elaborarlo. Pero, si mi jefe me diera dos semanas, este sería el tiempo que me tardaría, pues mi ritmo de trabajo se regularía para ocupar el plazo establecido. Terminar antes de tiempo no es buena idea; todo lo contrario. Si termino antes, mi jefe me recortará el tiempo para la siguiente tarea, a pesar de que haber terminado rápido en esta ocasión no significa que a futuro no necesite más tiempo.
En la ejecución presupuestal ocurre lo mismo: si no nos gastamos todo el presupuesto disponible, lo más probable es que para el siguiente periodo este será recortado. Por esta razón, la tendencia natural es gastar el presupuesto así sea en cosas de poca prioridad, con tal de proteger el presupuesto del año entrante. El problema es que siempre habrá otras áreas o rubros donde el presupuesto no alcanza, lo cual significa que de un lado toca postergar decisiones y dilatar inversiones por falta de presupuesto y del otro se despilfarran recursos en cosas innecesarias o de baja prioridad. En otras palabras, las malas prácticas presupuestales se traducen en una asignación ineficiente de recursos y en menos flexibilidad para adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno.
La Teoría de restricciones propone una solución simple y aplicable en cualquier tipo de organización:
- Calcular el presupuesto global: Al ser agregado, su precisión va a ser mayor porque las variaciones se compensan entre sí. Por ejemplo, supongamos que analizando presupuestos anteriores e incrementos de la inflación y del salario mínimo, se proyecta un presupuesto global de mil millones de pesos para todo el año.
- Calcular los presupuestos individuales: Asignar un presupuesto conservador, sin holgura, a cada ítem del presupuesto. Para el ejemplo, supongamos que la suma de los presupuestos individuales es de 700 millones de pesos.
- Calcular el amortiguador presupuestal: La diferencia entre los presupuestos individuales y el global se deja como un amortiguador presupuestal sin destinación específica. En este caso, el amortiguador presupuestal sería de 300 millones de pesos (mil millones del global menos 700 millones del individual).
- Priorizar el uso del amortiguador presupuestal: La junta (o el comité designado para tal fin) decidirá durante el año en qué usará el presupuesto global, según las necesidades que vayan surgiendo. Es decir, si durante la ejecución surge un imprevisto y el presupuesto individual no alcanza, la diferencia se cubrirá con el presupuesto global.
- Monitorear el consumo del amortiguador presupuestal: Asumiendo un consumo lineal del presupuesto durante el año, cada mes el presupuesto global se podría consumir hasta una doceava parte. Si la rata de consumo es mayor, se deberá buscar ahorros en los ítems donde sea posible para poder disponer de este dinero en otros rubros más prioritarios. Por ejemplo, si a 30 de junio solo quedan 100 millones de pesos del presupuesto global, quiere decir que se ha consumido un 67%, (200 de 300) pero solo ha pasado el 50% del año (6 meses de 12), lo cual indica que hay que buscar ahorros en algunos ítems para recuperar el presupuesto global.
- Sensibilizar a todos los involucrados: se debe reforzar la idea de que la ejecución presupuestal a nivel individual no es relevante. Es decir, no importa si se excede o si no se ejecuta el presupuesto individual; lo que importa es el uso inteligente de los recursos y procurar que el presupuesto global no se agote.
En resumen, la ejecución presupuestal es un desafío debido a la tendencia natural de gastar todo el presupuesto asignado así no se necesite. Al aplicar los principios de la Teoría de Restricciones y la Ley de Parkinson, podemos entender mejor el vicio que ocasiona una mala ejecución presupuestal y trabajar hacia una solución disruptiva que promueva una gestión de los recursos más eficiente y flexible.
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