Cómo pasar de un modelo “push” a un modelo “pull” en una empresa de productos de consumo masivo
La Soberana es una empresa antioqueña que se dedica a la producción y comercialización de productos de consumo masivo de la canasta familiar colombiana. Sus cinco unidades estratégicas de negocio son atunes, sardinas, harinas, granos y pastas, y actualmente están desarrollando una categoría de snacks saludables.
La Soberana cuenta con varias plantas de producción, especializadas por productos. Tienen plantas en Cartagena (granos), Cereté (harinas) y Valdivia, Ecuador (conservas). Existen 13 sucursales a nivel nacional, en ciudades principales y secundarias como Cartagena, Cereté, Cúcuta, Barranquilla, Ipiales, Neiva, Ibagué, etc. Tres de estas sucursales (Cartagena, Cereté e Ipiales) operan como depósitos centrales, abasteciendo todo el país de los productos que almacena. Y dos de ellas (Cartagena y Cereté) operan simultáneamente como sucursal y como bodega central.
El producto correcto, en el sitio correcto, en el momento correcto
La Soberana, al igual que la gran mayoría de empresas), realizaba las compras, la producción y la distribución de sus productos con base en presupuestos de venta que elabora el área comercial. En últimas, eran los asesores comerciales quienes definían qué productos enviar, a qué sucursal y en qué cantidad. Debido a que la demanda en algunas líneas de producto excedía la capacidad, era usual que la cantidad disponible para distribuir no fuera suficiente para atender las necesidades de todas las sucursales. Por esta razón la práctica común era que los asesores comerciales trataran de asegurar su cumplimiento individual del presupuesto, teniendo en cada sucursal toda la cantidad que se esperaba vender durante el mes, desde el primer día.
Los pronósticos, por naturaleza, son imprecisos, pero la práctica de atomizar el inventario en las sucursales y hacerlo para horizontes mensuales, aumentaba la imprecisión del pronóstico. La consecuencia inevitable era que los inventarios se desbalancearan: el producto que hacía falta en una sucursal era el que estaba sobrando en otra. Pero debido al tipo de producto, a la distancia entre sucursales y al costo logístico, no era viable trasladar mercancía entre sucursales, ocasionando que se incurrieran en ventas perdidas por los quiebres de inventario y desperdicios por las fechas de vencimiento de los productos.
El síndrome de las eficiencias locales
En producción, el paradigma principal era que las plantas de producción debían operar a su máxima capacidad. Por ello el indicador primario para evaluar el desempeño de las plantas de Cartagena, Cereté y Valdivia era el EGE (Eficiencia General de los Equipos) también conocido como OEE (Overall Equipment Efficiency). En aras de aumentar el indicador de eficiencia, las plantas producían lotes muy grandes. El mantra de los directores de las plantas era “si me obligan a producir lotes más pequeños, tendré que hacer más cambios de referencia. Esto me hace perder disponibilidad de los equipos y producir menos unidades, lo cual incrementa el costo del producto.”
El problema de este pensamiento es que no tiene en cuenta el impacto global en todo el sistema. Al producir en grandes cantidades, lo que sucedía era que se aumentara el inventario (amarrando capital de trabajo), se gastara la materia prima y la capacidad productiva en productos que no se iban a vender en el corto plazo, a costa de otros productos que se necesitaban con mayor urgencia.
En granos, por ejemplo, cuando la planta dedicaba varios turnos a producir un solo artículo, los tiempos de entrega se alargaban, pues algunos pedidos tenían que esperar la producción de otros productos requeridos para completar el pedido y poderlos despachar.
El nuevo modelo de operación
El primer cambio que introdujo la empresa fue calcular inventarios objetivo (que en las metodologías de TOC y DDMRP se denominan amortiguadores) de producto terminado en las sucursales, en las bodegas centrales de cada planta y en las materias primas. Estos inventarios objetivo se calcularon teniendo en cuenta la demanda, los tiempos de reposición y su respectiva variabilidad. Luego, se comenzó a hacer la planeación con base en los consumos de los amortiguadores, reponiendo solamente lo que se fuera vendiendo. No obstante, cuando un asesor comercial solicitaba envíos adicionales, se hacía un análisis de esta solicitud. “A veces un asesor comercial nos pide que le enviemos más inventario del que nos sugiere Focuss SCM, la herramienta con la que ahora hacemos la planeación. Nosotros revisamos los consumos históricos del producto y los argumentos del asesor comercial para este incremento. Por ejemplo, si un asesor nos dice que este mes va a vender 2.000 bultos de lenteja, pero analizando el consumo histórico observamos que nunca ha pasado de 1.000 y no vemos argumentos sólidos para este incremento, nos limitamos a reponer lo que se vende solamente. En otros casos, tenemos en cuenta la solicitud del vendedor; ellos son finalmente quienes ven hacia adelante y cuentan con información que nosotros no tenemos”, dice Juan David Villada, líder de planeación de La Soberana. Cuando esto sucede, se hace un ajuste planeado del amortiguador, el cual consiste en incrementar de forma anticipada el inventario, de cara al incremento esperado en la demanda. Este proceso se hace a través de las reuniones de PVO (Planeación de Ventas y Operaciones) en las cuales se definen los parámetros del evento, para luego ingresarlos a Focuss SCM, de forma que este pueda ir haciendo los ajustes en la planeación y en las prioridades de las órdenes de compra y de producción para asegurar que el inventario esté a tiempo antes del evento.
La reunión de PVO (que en realidad se debería llamar “Reunión de Planeación Integrada” se hace una vez al mes. A esta reunión asiste el gerente general, la gerencia del área comercial, mercadeo, financiera, logística, administrativa, planeación y productiva. El input para esta reunión es un pronóstico de ventas que elabora el área comercial a nivel de familia de producto. Con este pronóstico se analiza cómo está la relación entre la oferta y la demanda, se analizan nuevas actividades para analizar su impacto en la carga de trabajo en las plantas y se analiza qué acciones tomar según sea el caso: aumentar la capacidad, incrementar temporalmente los niveles de inventario, etc. Sin embargo, la planeación del día a día ya no se hace con base en pronósticos, sino para reponer el faltante del amortiguador.
Optimización del reabastecimiento
En las sucursales se establecieron amortiguadores los cuales se reponen frecuentemente con base en la demanda y no en la corazonada o el deseo de los asesores comerciales. La mayor parte del inventario se consolida en las bodegas centrales de cada planta, y se distribuye a las sucursales de acuerdo con su rotación. Esta nueva práctica rompe con las prácticas tradicionales en ambientes de retail, que consiste en empujar el inventario lo más cerca posible del consumidor final.
La lógica detrás de esta práctica es que en los puntos de venta es donde los consumidores compran el producto, entonces mientras más inventario haya allí, más probabilidad de venta. En realidad, al empujar los inventarios hacia los puntos de venta, lo que sucedía era que se alargaban los tiempos de reposición. Al fin y al cabo, la demanda a nivel de sucursal es más volátil, por lo cual, cuando la rotación de un producto era mayor a la esperada, las sucursales tenían que esperar a que la planta produjera el producto y el depósito central lo despachara. En otras palabras, al llevar la mayor parte del inventario hacia las sucursales, se aumentaba el desbalance del inventario.
Al posicionar amortiguadores en las bodegas de la planta, se reduce el tiempo de reposición a las sucursales, debido a que ahora la entrega se limita a la frecuencia de despacho desde la bodega central hasta la sucursal, eliminando el tiempo de producción de la ecuación. El otro beneficio es que este amortiguador central recorta el horizonte de planeación y facilita la distribución del producto con base en la demanda real. El resultado final es que con menos inventario en el sistema se logra mejorar los niveles de disponibilidad.
En el caso específico de la harina, la demanda excede la capacidad de producción actual. Esto causa que la planta no logre construir los amortiguadores en el centro de distribución y en las sucursales y que deba operar sobre pedido. Esta situación hace aún más importante el uso óptimo del inventario disponible, asegurando que este se envíe solo donde sea estrictamente necesario. En el pasado, esto no ocurría. Ante la situación de escasez, la reacción natural de cada asesor era tratar de asegurar inventario suficiente para cumplir con su meta de facturación individual. Por esta razón, se enviaba harina a sucursales donde se terminaba venciendo y desechando, existiendo otras sucursales completamente desabastecidas donde se perdían ventas y participación de mercado.
“Las grandes cosas no vienen de la zona de confort”
Charles Kettering dijo “El mundo odia el cambio, sin embargo, es lo único que trae progreso.” A pesar de los beneficios del nuevo esquema de trabajo, la migración de un modelo basado en empujar inventarios con base en pronósticos a un modelo jalonado por la demanda no ha estado exenta de dificultades. Todo cambio genera incomodidad y resistencia al comienzo, y la implementación en La Soberana no fue la excepción. Convencer a los asesores de que centralizando la mayor parte del inventario en las bodegas centrales (y no en las sucursales) se mejoraría la disponibilidad, y por ende, las ventas, no fue sencillo pero la realidad así lo demostró.
En un periodo de un año, La Soberana logró aumentar sus kilos vendidos en un 25% sin incrementos significativos del capital de trabajo y con el mismo “costo por servir”. El nivel de servicio en granos y conservas subió de un 65% a un 82% y en harinas, aún con los problemas de sobredemanda, pasó de un 50% a un 70%. En enlatados, específicamente con el grupo Éxito, la cadena de supermercados más grandes de Colombia, La Soberana ha alcanzado un OTIF (On Time in Full) consistentemente en niveles cercanos al 94%.
Las plantas de producción hoy operan alineadas con la demanda real. Ante la incertidumbre de la pandemia del COVID-19 La Soberana operó con algunas proyecciones optimistas de demanda que no se cumplieron, causando unos incrementos importantes en el inventario de algunos productos. La planta en Valdivia, ante esta situación, frenó la operación; algo impensable antes de la implementación del nuevo modelo operativo, pero que ahora, entendiendo la empresa como un sistema, tiene mucho sentido.
Una duda frecuente de muchas organizaciones es si los modelos de reposición por consumo aplican en su ambiente. El éxito en la implementación en La Soberana demuestra que los modelos de reposición por consumo funcionan para la planeación de las compras de materias primas importadas, con tiempos de entrega de varios meses, en productos perecederos y de consumo masivo, a nivel de puntos de venta. El reto está en hacer los ajustes necesarios de los conceptos a las reglas de negocio de cada organización.
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* Toda la información presentada en este caso de éxito se recolectó con la autorización de La Soberana
