A veces menos, es más - La paradoja de la elecciónPor: Daniel Céspedes
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Recuerdo claramente la frustración que experimenté un día en el supermercado cuando fui a comprar papel higiénico. Me encontré frente a una enorme sección repleta de diferentes marcas y variedades: dos, tres y hasta cuatro capas, algunos ultrasuaves, otros húmedos, algunos con fibra reciclada y así sucesivamente. Fue un momento abrumador, ya que yo solo necesitaba papel higiénico “normal”. Ese día, tomé la decisión de dejar de hacer mis compras en grandes cadenas y optar por tiendas pequeñas del tipo “hard discount” que se caracterizan por ofrecer una selección limitada de productos y marcas.
Comúnmente, se cree que cuantas más opciones tengamos, mayor libertad y satisfacción experimentaremos. Sin embargo, existe evidencia que demuestra que tener un exceso de opciones puede llevar a la “parálisis por análisis” y a la insatisfacción debido a la ansiedad de tomar la decisión correcta.
En su libro “The Paradox of Choice,” Barry Schwartz hace referencia a un estudio que respalda esta idea. El experimento consistió en exhibir una mesa con muestras de mermelada y otorgar a los visitantes un cupón de un dólar para comprar un frasco de las 24 variedades de mermelada disponibles. En una de las condiciones del estudio, se ofrecieron las 24 variedades para probar, pero en otra, solo se presentaron seis de las 24 opciones. Los resultados mostraron que la mesa con las 24 variedades atrajo a más personas. Sin embargo, cuando llegó el momento de la compra, se hizo evidente una gran diferencia. El 30% de las personas expuestas a la muestra reducida de mermeladas compraron un frasco, mientras que solo el 3% de los expuestos a la mesa con todas las opciones lo hicieron.
Una lección clave que podemos extraer de esta paradoja es la importancia de limitar o controlar el tamaño de nuestro catálogo de productos o servicios. ¿Por qué? Además de causar insatisfacción en los clientes, tener una gran variedad de opciones también genera complicaciones en la cadena de suministro. Según la Ley de Pareto, el 20% de los productos genera el 80% de las ventas, lo que significa que el 80% restante del catálogo solo representa el 20% de las ventas.
Mantener inventario de materias primas (y productos terminados) para todas las opciones es costoso y desafiante, ya que a menudo implica mantener grandes cantidades de productos de baja rotación durante meses. Esto, en última instancia, consume valiosos recursos como espacio de almacenamiento, capacidad productiva y capital de trabajo en productos que no se venderán a corto plazo.
Para ilustrar este punto, consideremos el caso de Apple. Steve Jobs, el visionario cofundador de la empresa, entendió intuitivamente la paradoja de la elección mucho antes de que el término se popularizara. Cuando regresó a la empresa en 1997, se enfrentó a un catálogo desorganizado que incluía una amplia variedad de productos. Descubrió que tenían una docena de versiones diferentes de la computadora Macintosh para satisfacer las demandas de los minoristas. Jobs tomó una decisión audaz: reducir drásticamente el número de productos de Apple en casi un 70%. En lugar de dispersarse en múltiples opciones, se concentró en unos pocos productos de alta calidad, como el iMac, el iPod y, posteriormente, el iPhone.
Este enfoque minimalista no solo simplificó la cadena de suministro de Apple, sino que también conectó con los consumidores. Los productos eran elegantes, fáciles de entender y usar. La estrategia de limitar las opciones resultó en un éxito abrumador para Apple y consolidó su lugar en la historia como una de las empresas más innovadoras y exitosas del mundo.
En nuestra experiencia, las empresas suelen lanzar nuevos productos a un ritmo más rápido que el que descontinúan productos antiguos. Como resultado, el tamaño del catálogo de productos de las empresas tiende a crecer exponencialmente. A modo de ejemplo, en 1965, Colgate y Crest producían un solo tipo de pasta dental. ¡En 2012, Colgate producía 17 y Crest 42!
Para abordar esta creciente complejidad, es esencial calcular el ROI (Retorno sobre la Inversión) de todos tus productos. Esto se logra multiplicando el margen de contribución por las unidades vendidas en los últimos doce meses y dividiendo el resultado por el costo promedio del inventario durante el mismo periodo. Luego, puedes ordenar los productos por ROI de manera ascendente y analizar qué hacer con aquellos que tienen un ROI muy bajo.
Es importante recordar que los clientes no esperan una disponibilidad perfecta de todos los artículos y a menudo existen alternativas aceptables para los productos de baja rotación. Lo que realmente esperan y valoran los clientes es tener claridad sobre cuáles productos tienen una promesa de disponibilidad y cuáles no.
Algunas ideas para abordar productos de bajo ROI incluyen ofrecerlos solo bajo pedido o sin garantía de disponibilidad, aumentar el precio para mejorar su ROI o descontinuarlos por completo. Estas decisiones deben tomarse en un equipo multidisciplinario que incluya a personas de diferentes áreas de la empresa, cada una con su perspectiva única del negocio. Además, es recomendable llevar a cabo experimentos controlados para evaluar el impacto de las diversas ideas presentadas y evitar que las decisiones se basen en emociones o en viejos paradigmas; la forma más efectiva de desafiar estos paradigmas es con evidencia concreta.
En un mundo donde las opciones son abundantes, la simplicidad se ha convertido en un activo valioso. Si deseas destacar en tu industria, enfócate en lo esencial y ofrece a los consumidores opciones significativas y fáciles de entender. La paradoja de la elección nos recuerda que, en muchas ocasiones, menos puede ser más, y esta lección puede ser la clave para el éxito en un mercado cada vez más competitivo. Esto explica por qué Steve Jobs sostenía que “decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer”.
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