La perspectiva del cliente
- Tengo montañas de inventario en las bodegas, pero mis productos de mayor rotación están agotados.
- Quiero reponer los productos que más se están vendiendo, pero tengo el crédito copado con los proveedores y no tengo liquidez suficiente para comprarlos de contado.
- El proveedor no me cumple con las fechas prometidas de entrega.
- A pesar de estar lleno de inventario, los vendedores siguen presionando para que compre más a cambio de “rebates” y descuentos por volumen.
La perspectiva del proveedor
- Programar la producción y la logística es imposible con tanta incertidumbre y variabilidad en los pedidos que nos hacen nuestros clientes.
- Algunos clientes nos envían una estimación de lo que van a requerir los próximos meses, pero la precisión de estos pronósticos es muy baja.
- Todos los meses terminamos produciendo y comprando de lo que no se vende e incurriendo en sobrecostos para cumplir con los pedidos de última hora que nadie previó.
- Próximamente tendremos que hacer alguna promoción agresiva con los productos que tenemos en exceso para empujar más inventario a nuestros clientes. Así tendrán menos capital de trabajo y espacio disponible para comprarle productos a la competencia, y no tendrán más remedio que evaluar nuestro producto.
Estas dos perspectivas son un fiel reflejo del antagonismo que se presencia en la relación entre proveedores y distribuidores. La situación empeora cuando los proveedores operan bajo el paradigma de que mientras más inventario se empuje hacia los clientes, mucho mejor. El argumento es que mientras más inventario compre un distribuidor, menos capital de trabajo y espacio tendrá para vender productos de la competencia, y esta situación ejercerá presión para evacuar los inventarios lo más rápido posible. Por esta razón es tan común el uso de descuentos por volumen o “rebates” condicionados a la compra.
“Hasta que no compre el consumidor final nadie ha vendido”
El inventario que reposa en los distribuidores sigue perteneciendo indirectamente a los proveedores. La razón es que el distribuidor no hará reposición de sus productos hasta que evacúe el inventario. En consecuencia, tanto el distribuidor como el proveedor terminan perdiendo ventas de los productos que más se están vendiendo, y además, al comprar en gran volumen, con poca frecuencia y con base en pronósticos imprecisos, se aumenta la variabilidad que experimentan los proveedores. En conclusión, una relación en la que debería predominar la armonía y la alineación de intereses sucede todo lo contrario, pues predomina la desconfianza y el antagonismo entre las partes. Por fortuna existe una solución relativamente sencilla: Vendor Managed Inventory (VMI).
¿Qué es VMI?
Generalmente los distribuidores asumen la responsabilidad de la gestión del inventario. Tiene sentido, pues finalmente son los distribuidores quienes más cerca del cliente están y el inventario les pertenece. Sin embargo, existe un modelo de gestión de inventarios diferente llamado VMI, en el cual el proveedor es quien se responsabiliza por la administración del inventario. El distribuidor lo único que debe hacer es compartir frecuentemente sus datos de inventarios y de consumos. Con esta información el proveedor decide qué enviar, en qué cantidad y con qué frecuencia. Aunque no es necesario, el VMI usualmente va acompañado de acuerdos de consignación en los cuales el distribuidor paga cuando vende el inventario. Los beneficios de este modelo son muchos: el distribuidor libera capital de trabajo y se beneficia por una mejor disponibilidad. Esto sucede porque el proveedor aplana significativamente la variabilidad de los pedidos, pues está mucho más alineado con la demanda real. Todo lo anterior se traduce en más ventas, menos costo y menos capital de trabajo para ambas partes.
Los desafíos del VMI
A pesar de los claros beneficios que tiene el modelo, existen varias preocupaciones y obstáculos que dificultan su adopción. Los distribuidores probablemente no se entusiasmen mucho con la idea de tener que compartir su información de ventas o inventarios, y seguramente existe el temor de que el proveedor no haga una buena gestión del inventario y se pierdan ventas por quiebres de inventario. Para el proveedor el modelo tampoco es fácil de digerir dado que debe asumir el costo de manejo del inventario y la responsabilidad por la reposición de este. Esto explica por qué este modelo es tan incipiente en la industria y cuando es implementado, generalmente es una imposición de los clientes hacia sus proveedores, en ambientes de manufactura como en la industria automotriz.
La dirección de la solución
Implementar VMI con los modelos tradicionales de planeación y programación de la producción y el abastecimiento claramente no es una buena idea. El MRP, el Punto de Reorden, el EOQ (Economic Order Quantity), etc., son metodologías de gestión de inventario que no se acomodan apropiadamente a la complejidad de las cadenas de suministro actuales y parten de supuestos que hoy no son válidos. Por esta razón los acercamientos a este modelo generalmente terminan fracasando. Pero con la adopción de metodologías de reposición por consumo como la Teoría de Restricciones y Demand Driven MRP, la implementación de VMI se facilita considerablemente. El modelo en esencia es simple, lo cual no quiere decir que sea fácil de implementar. Su adopción requiere capacidades operacionales y tecnológicas que la mayoría de proveedores no posee, y requiere la digitalización de la información de ventas y de inventarios por parte de los distribuidores. Sin embargo, la recompensa justifica el esfuerzo.
