Dos flujos diferentes, cada uno limitado por una restricción distinta
TOC ha sido criticado por enfocarse únicamente en el corto plazo. Explotar la restricción de capacidad, mientras se subordina todo lo demás al esquema de explotación de recursos, es la forma típica y rápida de obtener más de la meta en el corto plazo.
En el largo plazo, siempre y cuando ya se esté explotando la restricción y subordinando todo a esta, debemos seguir la dirección de elevar la restricción. La restricción se moverá entonces al mercado. La expansión sucesiva del mercado, usando ofertas no-rechazables (o como las llamaba Eli Goldratt, ofertas de la mafia), hará que emerja una restricción nuevamente al interior de la organización. Y el ciclo se repite. Esta es la descripción clásica del funcionamiento de los cinco pasos de focalización en el largo plazo.
Cuando la restricción está en el mercado – ¿cómo debe la gerencia decidir dónde enfocar sus esfuerzos y expandir la demanda?
En teoría, cada expansión del mercado, cuando no hay una restricción interna activa, debería ser incentivada. Pero esfuerzos arbitrarios por obtener más mercado pueden causar eventualmente el surgimiento de una restricción “incorrecta”, y no de la que genera el mejor resultado sobre la utilidad neta.
La noción de la “restricción estratégica” nos puede guiar para expandir el mercado de forma tal que la restricción emergente sea ese recurso en particular. Con este objetivo en mente, ¿cuál mercado debería ser el foco de nuestros esfuerzos de mercadeo y ventas? ¿Basaría usted su plan en productos con un alto trúput por unidad del recurso restrictivo estratégico (T/URe)?[1] En realidad, si usted hace esto, terminará con otra restricción – que no será la estratégica, la cual no tendrá carga suficiente siquiera para estar cerca de ser una restricción.
¿Es bueno tener una restricción estratégica interna?
¡Pienso que no! Hay una razón clara para mantener capacidad protectiva para asegurar la flexibilidad en la respuesta a las oportunidades del mercado, al mismo tiempo que se ofrece una excelente confiabilidad a los clientes existentes. Soy consciente de que la confiabilidad no siempre es una ventaja competitiva decisiva, pero incluso cuando no lo es, sigue siendo una condición necesaria. Una restricción interna siempre es una amenaza para la confiabilidad y la respuesta rápida.
TOC nunca ignoró el impacto en el largo plazo, pero debemos admitir que el enfoque mayor, explotar la restricción, estuvo en el corto plazo. Hay una explicación simple para esto:
Mientras más lejos miremos en el futuro, mayor es el impacto de la incertidumbre.
Y por esto, cualquier forma de abordar el largo plazo es susceptible a fallar. No obstante, no podemos y no debemos ignorar lo que podemos hacer AHORA para alcanzar un estado “siempre floreciente” deseado en el futuro.
El enfoque en el corto plazo considera recursos, capacidades y oportunidades que tenemos actualmente. No considera crear nuevo valor para clientes potenciales. Encontrar una nueva ventaja competitiva decisiva requiere tiempo para sincronizar e integrar las diferentes partes en un lanzamiento efectivo que expanda la demanda del mercado. También es necesario construir la infraestructura apropiada, recursos, capacidades y procesos robustos para manejar este crecimiento.
Así que podemos identificar dos flujos críticos dentro de una organización:
- El flujo del valor actual – la generación de Trúput (T) en el corto plazo.
- El flujo de iniciativas para incrementar el valor a los clientes potenciales, ingresar a nuevos mercados y posiblemente limitar el crecimiento del Gasto Operacional (GO) e Inversión (I) en relación con el crecimiento del T. Estas iniciativas conjuntas construyen la Estrategia real de la organización.
Los dos flujos usan recursos diferentes en su mayoría. El flujo del valor actual se centra en obtener pedidos, responder rápido y asegurar buena calidad. Los mayores esfuerzos son de Ventas y Operaciones.
El flujo de iniciativas es bastante diferente. Incluye a Mercadeo, como la función que busca nuevas oportunidades, e I&D como la función que provee respuestas a los diferentes segmentos de mercado. Las iniciativas principales buscan expandir la demanda del mercado, o aumentar la percepción de valor del mercado. Esas iniciativas clave derivan en otras iniciativas para preparar la infraestructura apropiada, como generar las nuevas capacidades, recursos y nuevos procesos. Otras iniciativas construyen mecanismos de control para advertir acerca de amenazas emergentes.
Los recursos para el flujo de las iniciativas son principalmente gerentes y profesionales de alto nivel. Un presupuesto alto es otro recurso necesario.
Los dos flujos son críticos para el éxito de cualquier organización. Por supuesto, hay muchos otros flujos en una organización tales como el flujo de pagos, el flujo de información y el flujo de recursos humanos. Pero los dos flujos descritos arriba me parece que son los flujos clave para alcanzar la meta.
Los dos flujos están limitados, ¡pero no por la misma restricción!
Mi visión desde mediados de los 90s es que el flujo actual está casi siempre limitado por el mercado y algunas veces también por la falta de capacidad de un recurso interno. Forzar a los clientes a subordinarse a la restricción interna de su proveedor es muy dañino para el futuro de la organización.
Por otro lado, el flujo de iniciativas siempre está limitado por un recurso interno. Siempre deberá haber más ideas que puedan mejorar el desempeño futuro que capacidad de presupuesto o recursos humanos.
Esta es mi forma de interpretar la frase de Eli Goldratt de que ¡la máxima restricción es la atención gerencial!
Dudo que haya muchos casos en los cuales la atención gerencial verdaderamente limite el flujo de valor actual. Una vez que la metodología básica de TOC está implementada y el nivel de inventario de producto en proceso está más o menos bien, no deberíamos esperar tener gerentes de operaciones sobrecargados al nivel en que el daño sea inevitable.
Pero cuando se trata de intentar asegurar el crecimiento futuro y la estabilidad – la atención gerencial es la restricción estratégica. El esquema de explotación más obvio es enfocarse en las ideas más beneficiosas. Planear cuidadosamente la Estrategia basándose en TOC, preferiblemente usando el formato de E&T (Estrategia y Táctica), es la mejor forma de lograr no solo la explotación, sino también los procesos adecuados de subordinación, dando las prioridades adecuadas al resto de la organización.
Esto es, en mi forma de ver, lo que TOC de largo plazo debería ser.
[1] Trúput por unidad del recurso restrictivo se conoce en algunos países como Octano.
