Por: Daniel Céspedes
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Hace años tomé la decisión de no tener hijos, pero he notado que cuando alguien se convierte en padre, su consciencia sobre los riesgos a los que se expone cambia de forma significativa. Como desean estar presentes en la vida de sus hijos durante muchos años, algunos padres dejan de fumar, mejoran su alimentación, hacen ejercicio o dejan de practicar actividades extremas. Sin embargo, me sorprendió la decisión de una pareja de amigos que optó por nunca viajar juntos en avión, con el fin de evitar el riesgo de que ambos murieran en un accidente aéreo y sus hijos quedaran huérfanos.
Aunque esta decisión tiene buenas intenciones, carece de racionalidad y conlleva complicaciones logísticas y sobrecostos por la restricción autoimpuesta de siempre tomar vuelos diferentes. Este es un ejemplo perfecto de la “heurística de disponibilidad”, un sesgo cognitivo que nos lleva a evaluar la probabilidad de un evento basándonos en la facilidad con la que podemos recordar ejemplos similares en nuestra mente. En otras palabras, cuando un evento es vívido en nuestra memoria o ha recibido amplia atención mediática, tendemos a considerarlo más probable o relevante de lo que realmente es. Este sesgo cognitivo puede tener consecuencias significativas en nuestras decisiones, ya que nos lleva a sobrevalorar algunos riesgos y subestimar otros.
Los accidentes aéreos son eventos que reciben una amplia cobertura mediática por lo escasos y trágicos que son, haciéndolos más fácilmente disponibles en nuestra memoria. Como resultado, tendemos a sobrestimar su probabilidad de ocurrencia, a pesar de que la realidad indique lo contrario. De hecho, la probabilidad de morir en un accidente de avión comercial oscila entre uno en 5,4 millones y uno en 11 millones. Esto significa que, si tomaras un vuelo doméstico todos los días de la semana, es probable que pasen 36.000 años antes de que mueras en un accidente aéreo.
La probabilidad de morir en un accidente automovilístico, en cambio, es de una en 5.000. Esto significa que mis amigos se expondrían menos al riesgo de morir juntos evitando viajar en el mismo automóvil que en el mismo avión. El sesgo de disponibilidad los llevó a sobrevalorar la probabilidad de un accidente aéreo debido a su mayor notoriedad, y a ignorar el riesgo mucho mayor al que están expuestos en sus actividades diarias en automóvil. Este sesgo también explica por qué las personas evitan bucear por miedo a un ataque de tiburón, los cuales son extremadamente pocos (en promedio, hay cinco ataques fatales de tiburón al año), pero no tienen problemas en ir a un safari en África y exponerse a picaduras de mosquitos y correr el riesgo de contraer alguna enfermedad que se complique y morir (el mosquito es, de lejos, el animal más peligroso del mundo, ya que causa alrededor de un millón de muertes al año por la transmisión de enfermedades como la malaria, el zika y el dengue, entre otras).
En el ámbito empresarial, la heurística de disponibilidad también está presente. De vez en cuando, se presentan casos mediáticos sobre la liquidación o reestructuración de grandes y reconocidas empresas, lo cual afecta a muchos proveedores debido a las deudas que estas empresas tienen con ellos. Es posible que hayamos escuchado sobre proveedores de empresas como Viva Air o Justo & Bueno, que, debido al cese de sus operaciones, terminaron en la quiebra. Esto explica, al menos en parte, por qué muchas compañías establecen procesos rigurosos para la gestión de las cuentas por cobrar. Estas empresas suelen llevar un registro detallado de los pagos vencidos para diferentes periodos de tiempo (cartera a menos de 60 días, entre 60 y 180 días, etc.), y cuentan con procedimientos para iniciar acciones legales contra los clientes morosos, bloquear pedidos y realizar provisiones de cartera.
Sin embargo, la falta de liquidez debido a clientes morosos no es la causa principal de quiebra; en su lugar, la mala gestión del inventario y el efecto acumulativo de muchas decisiones erróneas son los factores que erosionan gradualmente la liquidez de las organizaciones hasta hacerlas inviables. La “muerte silenciosa” de miles de empresas que cierran debido a una mala gestión de su inventario rara vez es noticia. Por lo tanto, resulta sorprendente que las decisiones de planeación, que implican la compra de materias primas, la programación de la producción y la distribución del inventario, se tomen de manera tan ligera, muchas veces usando archivos de Excel con metodologías obsoletas, y con base en las corazonadas de los asesores comerciales, quienes son responsables de pronosticar cuánto van a vender.
A pesar de que el inventario representa más del 50% de los activos corrientes en la mayoría de las organizaciones, es raro encontrar empresas que conozcan en detalle cuánto dinero tienen en exceso, su antigüedad y el costo de los agotados. En el mejor de los casos, las organizaciones tienen una idea vaga de cuánto inventario tienen en total, pero cuando se les pregunta cuánto de ese inventario es obsoleto o cuáles productos llevan más de un año sin venderse, su respuesta usualmente es una mirada en blanco. Esto es sorprendente, ya que, en términos prácticos, una tonelada de inventario que lleva un año almacenada en nuestro centro de distribución es lo mismo que una tonelada de inventario que se le despachó a un cliente pero que nunca pagó. Por alguna extraña razón, cuando el inventario se convierte en una cuenta por cobrar, lo monitoreamos minuciosamente, pero cuando está en la cuenta de inventarios, no le prestamos mayor atención. No tiene sentido, pues la situación es casi idéntica: compramos o produjimos un inventario que no nos generó ningún ingreso.
En las empresas que producen o comercializan, el núcleo de su actividad se relaciona con la adquisición, transformación y comercialización de inventario. Todas las compañías deberían dar mayor importancia a mejorar todos los procesos relacionados con la gestión del inventario. Actualmente, existen metodologías innovadoras y probadas como la Teoría de Restricciones y DDMRP para una gestión adecuada de la cadena de suministro, pero muchas empresas continúan utilizando modelos obsoletos como el punto de reorden y la cantidad económica de pedido (EOQ, por sus siglas en inglés) en archivos de Excel plagados de errores, y siguen persiguiendo la ilusión de pronosticar la demanda con alta precisión.
En nuestro mundo complejo y acelerado, tomar decisiones racionales y bien fundamentadas es crucial para el éxito tanto en la vida personal como en los negocios. Sin embargo, a menudo nos vemos influenciados por sesgos cognitivos, como la heurística de disponibilidad, que nos llevan a tomar atajos mentales en lugar de basarnos en datos objetivos. ¿Cómo podemos evitar que este sesgo afecte la calidad de nuestras decisiones? La clave radica en tomar consciencia y buscar información objetiva y equilibrada. Debemos reconocer que nuestras percepciones pueden estar distorsionadas por la disponibilidad de ciertos eventos, y en lugar de dejarnos llevar por ejemplos llamativos o casos mediáticos, debemos recopilar datos, estadísticas y opiniones diversas para obtener una visión más completa y precisa de la realidad.
Esperemos que mis amigos lean este artículo y decidan viajar juntos en sus próximas vacaciones y que tu empresa fortalezca los procesos de planeación en su cadena de suministro.
Imagen de ThePixelman en Pixabay
