¿Remar más fuerte o más inteligente? Lecciones de un kayak a punto de hundirse

Por: Alejandro Céspedes
Simple Solutions

Estoy en la represa de Guatapé, montándome a un kayak con mi esposa. Al lado, mi cuñada y su esposo se preparan para hacer lo mismo. Les propongo hacer una carrera hasta el otro lado, y todos aceptan con entusiasmo. Se prendió esto.

—¡A la cuenta de tres! —grito. ¡Uno, dos, tres!

Mi esposa y yo empezamos a remar como locos; mala idea.

Nuestros remos se golpean una y otra vez, el kayak se mueve en zigzag, y terminamos avanzando más lento que una boya amarrada.

Casi resignado por perder la carrera me doy cuenta de algo que me da risa —y un poquito de vergüenza también—: llevo casi 20 años enseñando Teoría de Restricciones, y caí exactamente en la trampa que llevo dos décadas ayudando a otros a evitar.

Creí que para que el kayak avanzara más rápido, los dos teníamos que remar lo más fuerte posible. Pero no. El problema no es falta de esfuerzo. Es falta de sincronización.

Pasa igual en muchas empresas. Cada área rema en su propia dirección. Ventas quiere cerrar pedidos rápido. Producción busca ser eficiente. Compras quiere aprovechar descuentos por volumen. Finanzas cuida el flujo de caja. Y cada uno tiene razón, pero nadie está coordinado. El resultado: el negocio avanza a punta de fricciones, lentitud y mucho esfuerzo mal repartido.

Le explico esto a mi esposa mientras flotamos torpemente a mitad de la represa. Le digo que, a partir de ahora, ella marca el ritmo. Que reme tan rápido como pueda, y yo me adaptaré a su velocidad.

Y ahí ocurre la magia.

El kayak se endereza. Los remos dejan de chocar. El avance se siente suave, constante. Terminamos ganando la carrera.

Y no porque remamos más duro, sino porque remamos juntos.

Esto es exactamente lo que propone la Teoría de Restricciones: identificar cuál es el recurso limitante (la restricción) y hacer que todo el sistema se alinee a su ritmo. No se trata de que todos sean igual de eficientes, sino de que todos trabajen en función del eslabón más débil, porque ese es el que marca el ritmo.

Si la restricción está en el mercado, entonces Operaciones debe adaptarse a lo que Ventas pueda traer. Tal vez haya que producir en lotes más pequeños, detener algunas máquinas o prometer entregas más rápidas.

Si la restricción está en la planta, entonces es Ventas quien tiene que adaptarse ofreciendo plazos más largos o priorizando los productos que aprovechan mejor la capacidad disponible.

Suena lógico, pero no es fácil. Las empresas hoy están diseñadas para que cada área maximice sus propios resultados. Y eso, en lugar de ayudar, muchas veces estanca.

La verdadera eficiencia no es individual. Es colectiva. Es avanzar juntos, incluso si eso significa remar un poco más lento en algunas áreas.

Así que, si tu empresa está remando con fuerza, pero sin rumbo, quizás no necesite más esfuerzo… sino más sincronización.

¿Quieres aprender a identificar la restricción de tu sistema y alinear a tu equipo para avanzar juntos? Escríbenos a contactenos@simplesolutions.com.co.

A veces, el primer paso es soltar el remo y levantar la mano para pedir ayuda.

P.S. Nunca le digas a tu esposa que ella es la restricción. No es buena idea… Yo lo comprobé de primera mano.