Por Eli Schragenheim y Alejandro Céspedes
La mayoría de nosotros, especialmente los practicantes de TOC, nos consideramos bastante buenos para tomar decisiones gracias a nuestro pensamiento fundamentado en causa y efecto. Sin embargo, la economía conductual, en especial el trabajo de dos profesores ganadores del premio Nobel, Daniel Kahneman y Richard Thaler, han demostrado de forma convincente varios sesgos generales que empujan a la mayoría de personas a tomar decisiones que parecen ser ilógicas. La psicología de cómo las personas deciden en diferentes contextos es de mucha relevancia para la Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés), porque las organizaciones son manejadas por personas; las mismas que TOC trata de convencer de que cambien su forma de tomar decisiones. En términos generales, TOC trata las relaciones de causa y efecto basadas puramente en la lógica. Pero, la causa y efecto también podría considerar causas “irracionales”, como tener una reacción particularmente negativa a las pérdidas, y en predecir el efecto de dicha reacción.
TOC debe buscar respuestas a tres preguntas clave con relación a dichos sesgos:
1. ¿Podemos usar lógica de causa y efecto para mapear y explicar los sesgos? En caso afirmativo, ¿podemos eliminarlos o reducirlos de forma significativa?
2. ¿Es igual el impacto de los sesgos en las decisiones que se toman en cabeza de una empresa que en las decisiones que se toman a título personal? ¿Es posible mejorar la calidad de las decisiones que se toman en las organizaciones abordando las causas de los sesgos?
3. Cuando los números son dudosos y difusos, como ocurre con frecuencia en entornos corporativos, ¿en qué se basan los administradores para tomar decisiones?
La aversión a las pérdidas
Como tal, ser adverso a las pérdidas no es un sesgo. Es una forma razonable de evitarnos problemas. Lo que se ha logrado demostrar es que esta aversión no es consistente, lo cual en términos prácticos significa que los seres humanos se dejan influenciar por parámetros irrelevantes que no deberían tener ningún impacto en sus decisiones. Para demostrar esta inconsistencia haremos referencia a dos experimentos presentados en el libro “Pensar rápido, pensar despacio” del profesor Kahneman.
En un experimento se le dijo a los participantes que después de recibir $1.000 USD debían escoger entre un 50% de probabilidad de ganar $1.000 USD adicionales o recibir $500 USD con total certeza. No es sorpresa que la gran mayoría fue adversa al riesgo y se fue por la opción segura de recibir $500 USD adicionales.
Lo interesante es que cuando a las personas se les dijo que habían recibido $2.000 USD y que luego tenían que escoger entre 50% de probabilidad de perder 1.000 USD o perder $500 USD con seguridad, de repente la mayoría se volvió propensa al riesgo y prefirió la apuesta.
En términos del estado final de la riqueza, ambos casos son idénticos. Ambos casos ofrecen la opción de obtener $1.500 USD o aceptar una apuesta con igual probabilidad de terminar con $1.000 USD o con $2.000 USD. Los dos casos difieren en la forma en que se “encuadra” la decisión. En el primer caso, la decisión está verbalizada en términos de ganancias: ganar algo con seguridad o tomar el riesgo de ganar más o no ganar nada. El segundo caso encuadra la decisión en términos de pérdida: perder algo con seguridad o tomar el riesgo entre perder más o no perder nada. El hecho de que muchas personas tomaron decisiones diferentes en ambos escenarios demuestra que las palabras tienen un impacto decisivo en la toma de decisiones.
Estos dos experimentos conducen a dos hallazgos importantes. Uno, es que las “pérdidas” pesan mucho más que las “ganancias”, y el otro es que las personas se vuelven propensas al riesgo cuando todas sus opciones son malas. Esto también explica por qué la mayoría de personas rechazan una apuesta con 50% de probabilidad de perder $100 USD y 50% de probabilidad de ganar US$150 USD, a pesar de que en promedio, el resultado esperado de la apuesta es positivo. Cuando la apuesta es ganar $200 USD con 50% de probabilidad y perder US$100 USD con 50% de probabilidad, se logra un balance entre la aversión y la propensión al riesgo. Esto significa que como regla general, las pérdidas pesan aproximadamente el doble que las ganancias.
¿Nos debería sorprender este comportamiento aparentemente irracional?
La pérdida de $100 USD que hoy tenemos puede interrumpir nuestros planes a corto plazo, mientras que el valor de $150 USD adicionales es menos claro. Por esta razón, aunque a la mayoría de las personas les queda claro que esta es una buena apuesta, se resisten al reconocer el mayor impacto negativo de la pérdida.
Perder todo lo que tenemos es una gran amenaza. Esto hace que cada persona establezca un modo de supervivencia que no debe ser violado. Como la capacidad de la mayoría de las personas para manejar las ganancias y pérdidas en detalle es limitada, los instintos de supervivencia provocan una reacción negativa ante cualquier pérdida potencial, que pesa mucho más que los beneficios de una ganancia equivalente. Por lo tanto, teniendo en cuenta nuestras capacidades limitadas para controlar nuestro día a día, desarrollamos reglas simples y rápidas para tomar decisiones seguras. Una regla simple podría ser “¡no apostar nunca!”, o “no apostar a menos que haya una alta probabilidad de ganar.” Estas heurísticas son definitivamente muy útiles en la mayoría de las situaciones, pero pueden ser costosas en otras.
Si bien la aversión al riesgo parece lo suficientemente racional, el sesgo de encuadre (framing bias) es un elemento irracional, pero la causa es bastante clara y se puede describir con la lógica tradicional de causa y efecto.
Además, creemos que una persona con una buena formación en teoría de probabilidades podría en la mayoría de los casos evitar este sesgo de encuadre y llegar a una decisión coherente, especialmente para decisiones importantes.
¿Esto es cierto para las decisiones tomadas en nombre de una organización?
Supongamos que usted es el gerente regional de ventas de una gran empresa y tiene que decidir si lanzar un nuevo producto o no. Históricamente, las estadísticas muestran que hay una probabilidad del 50% de que el nuevo producto obtenga una ganancia de US $ 2 millones de dólares en un año o que pierda un millón de dólares y que su producción se detenga al final del año.
¿Qué haría usted?
Nuestra experiencia dice que la mayoría de los gerentes experimentados se negarán a correr el riesgo. Los gerentes son naturalmente reacios al riesgo con respecto a cualquier resultado que se les pueda atribuir directamente. De hecho, cada decisión en nombre de una organización pasa por dos evaluaciones distintas: lo que es bueno para la organización y lo que es bueno para quien toma la decisión.
Es común en muchas organizaciones que un “éxito” conlleve a una modesta recompensa mientras que un “fracaso” conduzca a un resultado negativo significativo para quien toma la decisión. Adicionalmente, debido al sesgo retrospectivo (hindsight bias), las decisiones no se evalúan por la calidad del proceso de toma de decisiones y la información disponible en el momento, sino por su resultado. ¡No es de extrañar que la aversión a la pérdida se intensifique en los escenarios corporativos!
Anteriormente mencionamos que la enseñanza de los conceptos básicos de la teoría de la probabilidad y el reconocimiento de los diferentes sesgos debería reducir su impacto. Pero, el hecho desafortunado es que en la mayoría de los casos los tomadores de decisiones enfrentan resultados inciertos para los cuales las probabilidades son desconocidas. El caso de lanzar un nuevo producto es un ejemplo puesto que la evaluación estadística de la probabilidad de 50%-50% es muy amplia y la persona que toma las decisiones no puede asumir que conoce las verdaderas probabilidades. Esta naturaleza confusa de las estimaciones naturalmente hace que las personas se vuelvan aún más adversas al riesgo, ya que este podría ser mayor que lo que se estimó. Pero por otro lado, se espera que los gerentes tomen decisiones, por lo cual es común que se les presione para tomar decisiones arriesgadas solo para mostrar que están haciendo su trabajo.
Ahora suponga que usted es el Vicepresidente del área de ventas y debe decidir si lanza 20 productos nuevos en 20 regiones diferentes. Todos los lanzamientos tienen las mismas estadísticas similares ya presentadas anteriormente: 50% de probabilidad de ganar dos millones de dólares y 50% de perder un millón de dólares. Supongamos que la empresa es lo suficientemente grande como para poder superar varios fracasos sin amenazar su solvencia.
¿Lanzaría usted todos los productos?
Suponiendo que el éxito o el fracaso de cada lanzamiento son independientes de los otros productos, la estadística básica sugeriría que en promedio se obtendría una ganancia total de diez millones de dólares. Sin embargo, dado que la alta dirección probablemente juzgará cada decisión de manera independiente, otro sesgo conocido como encuadre limitado (narrow framing), el Vicepresidente de Ventas hará todo lo posible para minimizar el número de fracasos. Puede decidir lanzar solo 8, basando su elección en la mejor intuición que tiene, a pesar de que es consciente de que en realidad no sabe cuáles debería lanzar. Lo irónico es que existe un mayor riesgo general para la compañía al lanzar 8 productos que 20 debido al efecto estadístico de la agregación.
Hay muchos ejemplos conocidos de compañías que decidieron apostar por lo seguro y pagaron un precio enorme por ello. Kodak, Blockbuster, Nokia y Atari son algunos que vienen a la mente. Así que si las organizaciones quieren que los gerentes asuman riesgos más “inteligentes”, necesitan crear un entorno que no castigue a los gerentes por los resultados de sus decisiones individuales, incluso cuando el resultado sea negativo. Esto no quiere decir que las organizaciones no deban tener un cierto control sobre quienes toman las decisiones para que tomen en serio las pérdidas potenciales. De lo contrario, los gerentes podrían correr grandes riesgos porque el dinero no es suyo y porque no hay ninguna consecuencia en su actuar. Esto significa comprender cómo deben tomarse las decisiones importantes en situaciones de incertidumbre y forzar los procedimientos para tomar tales decisiones, incluida la documentación de los supuestos y las expectativas al momento de tomar la decisión, preferiblemente para escenarios razonables del “peor caso” y del “mejor caso”, que luego permitirán evaluar de forma objetiva la calidad de las decisiones tomadas.
Este acto de equilibrio para asumir riesgos es definitivamente un desafío. Pero lo que las organizaciones deben reconocer es que la aversión al riesgo excesiva favorece el status quo, lo que eventualmente podría ser incluso más riesgoso.
