Las verdades incómodas del presupuesto de ventas que nadie te cuenta

Por: Alejandro Céspedes
Simple Solutions

A medida que se acerca el fin de año, muchas empresas enfrentan la tarea de preparar el presupuesto de ventas para el próximo año. Este presupuesto influirá en todo, desde las decisiones de abastecimiento y producción, hasta el pago de bonos a los equipos comerciales. Sin embargo, este proceso está plagado de malas prácticas que impactan negativamente a toda la organización, por lo cual es importante identificarlas y corregirlas para asegurar que el ejercicio de elaboración del presupuesto sea útil y beneficioso para la organización.

Es un hecho que no existe un pronóstico 100% preciso, pero el error de este depende de dos factores principalmente: cuánto tiempo se está proyectando y cuán detallado es el pronóstico. Es decir, pronosticar las ventas de la próxima semana es más confiable que hacerlo para todo el año siguiente por la mayor incertidumbre del horizonte más amplio. Adicionalmente, si el pronóstico se hace a nivel de producto específico, habrá más error que si se hace a nivel de familias de productos, porque las variaciones en ventas de productos individuales tienden a compensarse entre sí (las bajas ventas de unos productos se compensan con las altas ventas de otros).

A pesar de esto, muchas empresas hacen un presupuesto de ventas estático para todo el año, con un alto nivel de detalle (por producto y por cliente). Este enfoque es ineficaz, ya que predecir con exactitud lo que sucederá en el futuro no es posible, y terminan presentándose situaciones como las siguientes:

• Abastecimiento y producción utilizan el presupuesto para decidir cuánto comprar y producir. Como la demanda no es predecible y el error del presupuesto es enorme por la forma en que se elabora, algunos productos rotarán mucho menos de lo presupuestado, ocasionando excesos, mientras que otros rotarán mucho más, generando agotados.

• Cuando los vendedores cumplen el presupuesto del mes, dilatan pedidos para el mes siguiente, pues cumplir más del 100% les pone una base más alta de referencia para el año siguiente. Además, esa facturación adicional del mes en curso les puede hacer falta para cumplir el presupuesto del mes siguiente. El problema es que, al postergar los pedidos, se pone presión en el flujo de caja de la empresa innecesariamente, y se corre el riesgo de que la venta se termine perdiendo.

• La presión por cumplir el presupuesto causa el “síndrome de fin de mes”, el cual se refiere a que un alto porcentaje de las ventas se concentra en la última semana del mes. Esta situación sucede, en parte, porque los asesores ofrecen plazos y descuentos agresivos para lograr las ventas necesarias y llegar a la meta, así esto genere sobre costos importantes en operaciones y menos rentabilidad para la organización.

Para mejorar nuestros presupuestos, es fundamental tener presente los siguientes cuatro principios:

1.      Definir el objetivo del presupuesto

Antes de empezar a elaborar un presupuesto, es crucial definir su objetivo. El nivel de detalle y el tiempo que abarque el pronóstico dependen de las decisiones que se vayan a tomar. Por ejemplo, si se trata de un nuevo producto, el horizonte del pronóstico debería alinearse con el tiempo de reposición de las materias primas. Si se reponen cada mes, un pronóstico de 12 meses es irrelevante. Aquí es donde es útil separar los niveles de las decisiones que tomamos: estratégico, táctico y operativo.

Para el rango estratégico, los pronósticos deben ser para horizontes largos y agregados (no se necesita mucho detalle), pues las decisiones son grandes, como la apertura de una nueva planta o la inversión en maquinaria. Para el táctico se requieren pronósticos de varios meses y con cierto nivel de detalle, pues en este rango caen decisiones como el aumento temporal de la capacidad productiva, la compra de insumos con tiempos de reposición largos, entre otras. Y en el rango operativo, caen decisiones de corto plazo como la programación de la producción o la distribución de producto, que pueden operar sin pronósticos, sino con el consumo real, como proponen metodologías como TOC y DDMRP.

Ahora bien, usar los pronósticos de venta para medir la gestión comercial tiene muchas implicaciones negativas y hay expertos, como Dan Ariely, que han hecho estudios sobre la motivación y su conclusión es que pagar incentivos económicos no necesariamente motiva a la gente, y en ocasiones, es contra producente. Hay otras alternativas para esto, que se salen del alcance de este artículo, pero que puedes conocer en el libro “La Máquina” de Justin Roff-Marsh o en nuestro webinar “Tres tips para potenciar la efectividad de sus indicadores” en este link .

2.      Hacer pronósticos frecuentemente

Como dijo Edgar Fiedler, “si hay que pronosticar, hágalo frecuentemente”. Las condiciones cambian todo el tiempo, por lo que es importante revisar y ajustar el presupuesto periódicamente. Para el caso del lanzamiento de un nuevo producto, a medida que se reciba información sobre las primeras ventas, se debe ajustar el presupuesto para reflejar la realidad. Mantener el presupuesto actualizado permite tomar mejores decisiones.

3.      Establecer escenarios

En lugar de trabajar con presupuestos rígidos, establezca escenarios pesimistas y optimistas razonables. Por ejemplo, al lanzar un nuevo producto, puede pronosticar cuánto venderá en un escenario pesimista y otro optimista. Esto le ayudará a planificar mejor, identificando cuánto producir en cada escenario y preparándose para posibles desajustes. En algunos casos, es más costoso tener exceso de inventario que agotados, y viceversa. Analice cada situación para tomar la mejor decisión.

4.      Reducir el horizonte del pronóstico

Dado que el error aumenta a medida que el horizonte es más largo, evalúe si es posible acortar el horizonte, así esto implique hacer cambios estructurales. Para el nuevo producto, por ejemplo, si puede reducir el tiempo de reposición usando proveedores locales, la calidad del pronóstico mejoraría considerablemente, y quizás podría trabajar con consumo real en lugar de pronósticos. Aunque el costo unitario del producto aumente, la empresa reduce el riesgo de excesos y faltantes, mejorando la rentabilidad global.

En resumen, la elaboración de presupuestos es esencial, pues por un lado, son exigencias que hacen los bancos y los accionistas, pero además, sirven para analizar necesidades de endeudamiento y para tomar todo tipo de decisiones. Por eso es imperativo entender muy bien el objetivo del presupuesto y no tomar decisiones operativas con el presupuesto anual de ventas, que tiene un propósito muy diferente. Siguiendo estos cuatro principios, su empresa podrá mejorar la efectividad de los presupuestos y lograr una mejor alineación entre la estrategia y la operación.

Si quieres conocer otras alternativas para planear las compras y la producción, sin depender tanto de los pronósticos, envíanos un mensaje y conversemos.