Por Eli Schragenheim
Nota del traductor:
Una ventaja competitiva decisiva (VCD) es una ventaja de mercado significativa y sostenible sobre los competidores. Una VCD existe solo cuando una organización satisface una necesidad significativa del mercado al punto de que ningún competidor significativo lo pueda hacer.
En muchas situaciones, los competidores no son conscientes de los problemas que su industria o el modo convencional de operación les generan a sus clientes. Un análisis de los problemas que la industria le crea a los clientes es el punto de partida para identificar una VCD potencial. El precio nunca es considerado una VCD. La disponibilidad, la rotación de inventario o la confiabilidad son necesidades significativas potenciales de un detallista (retailer) y pueden convertirse en una VCD.
Una VCD es similar al concepto tradicional de ventaja competitiva pero la diferencia está en los mecanismos utilizados para identificar la VCD pues esta es identificada mediante un análisis de los problemas del cliente creados por la industria de los proveedores.
Eli Goldratt decía: Segmente el mercado – ¡no segmente sus recursos!
Goldratt estaba a favor de permitir la máxima segmentación de mercado posible con el fin de establecer precios diferentes para productos básicamente iguales, elaborados y entregados por el mismo grupo de recursos. Con el fin de lograrlo con éxito, debemos entender cada segmento de mercado muy bien e incluir en el paquete de características de producto, y del servicio alrededor de este, un valor único para ese segmento particular. Las aerolíneas son muy buenas sacando el máximo provecho a los posibles niveles de precios; desde con cuánta anticipación usted compra el tiquete, pasando por las diferentes clases, hasta la posibilidad de cambiar de vuelo o incluso sentarse en una fila con salida de emergencia.
Yo sostengo que el concepto de una ventaja competitiva decisiva (VCD) nos obliga a dar un nuevo vistazo, con gran profundidad, a la definición del segmento para el cual la VCD es más valiosa. Así que, una vez tengamos una VCD en mente, debemos poder concluir quién va a obtener el máximo valor – y ese grupo es el segmento de mercado que estamos buscando. Por ejemplo, una VCD atractiva es ofrecer vueltas de inventario superiores a clientes que tienen estas características:
- El cliente usa vueltas de inventario como una métrica formal.
- Somos responsables de gran parte del inventario del cliente, o al menos del inventario del cual es responsable el “tomador de decisiones” con el que hacemos negocios. Así que estamos en capacidad, haciendo uso de nuestra logística, de generar un impacto real en las vueltas de inventario de nuestro cliente.
- Somos considerados por nuestro cliente como un buen proveedor.
- Aunque esta característica depende mucho de nosotros mismos, debemos reconocer que cuando este no es el caso, será muy difícil cambiar la percepción de nuestro cliente. Así que debemos excluir de nuestra definición del segmento aquellos clientes que no confían en nosotros.
- Esta condición generalmente abarca clientes antiguos. Los clientes nuevos pueden incluirse en el segmento cuando sabemos que ellos han oído cosas buenas de nuestra compañía y servicios.
- La persona responsable del lado del cliente es suficientemente abierta para permitirnos manejar nuestros SKUs en sus bodegas.
Es posible que consideremos otro segmento, que también podría recibir mucho valor, por ejemplo, cuando las vueltas de inventario no son usadas como una métrica formal, pero el cliente sufre de problemas de liquidez, o sufre mucho de agotados. No obstante, el proceso para vender esta VCD sería muy diferente, ciertamente quitando el énfasis en las vueltas de inventario.
Mi conclusión es que definir bien el/los segmento(s) de mercado es absolutamente crítico para la elección de la VCD, y por ende tiene un impacto muy grande en la Estrategia.
¿Cómo analizamos nuestros clientes para construir la definición de segmento?
Con frecuencia me encuentro con la propuesta de construir el ARA (árbol de realidad actual) de nuestros clientes potenciales o el ARA del mercado entero.[1] No me gusta esta idea realmente por dos razones. Primero, creo que es imposible construir un ARA sin la participación activa de la organización (es decir, de nuestro cliente). Tampoco estoy seguro de que el mercado completo tenga el mismo problema raíz. Segundo, incluso si logramos identificar el problema raíz, ¿cuál es la probabilidad de que seamos capaces de resolver (evaporar la nube de conflicto[2]) el problema raíz de nuestros clientes potenciales?
Lo que podemos hacer es identificar varios EIDEs (efectos indeseables) clave de los que nuestros clientes sean conscientes, que podamos eliminar o reducir. Por favor note la gran diferencia entre estos dos enfoques. No intentamos conectar todos los EIDEs del cliente. Solo buscamos contribuir valor reduciendo el impacto negativo de uno o de unos pocos EIDEs. Esto usualmente es suficiente para que nuestros clientes nos prefieran sobre nuestros competidores, y con esto logramos la VCD.
¿Cómo identificamos los EIDEs que podríamos resolverle a nuestros clientes?
Considerando el ambiente del cliente y teniendo en cuenta algunos de sus paradigmas erróneos más comunes, podemos especular varios posibles resultados negativos, que serán los EIDEs que estamos buscando.
Por ejemplo, los lotes de transporte generan excesos y agotados de inventarios al mismo tiempo. Cuando especulamos sobre un efecto como este, no es difícil validar que realmente este sea el caso de nuestro cliente. Ofrecer bajos inventarios y agotados muy esporádicos impacta directamente el área neurálgica del cliente, sin tener que luchar con el paradigma de hacer lotes grandes como mecanismo para reducir costos.
Como consultor de varios tipos de organizaciones me sorprende la poca consideración prestada al análisis de la segmentación adecuada del mercado. La causa raíz es probablemente la creencia ingenua de que “nuestros productos son buenos para todos”. La mayoría de empresas pequeñas y medianas no tienen personal activo de mercadeo. Las empresas más grandes realizan esfuerzos de mercadeo que se centran principalmente en publicidad. Los mensajes principales en las campañas publicitarias usan básicamente una definición muy general del mercado objetivo, como por ejemplo “personas jóvenes entre 16 y 24”. No he visto muchas definiciones claras de segmento de mercado por categoría de SKU. En el sector de los cosméticos se encuentra un poco más de consciencia respecto a los segmentos específicos. Debemos, como parte de nuestro conocimiento de TOC, demandar un análisis más claro de los clientes potenciales que obtendrán un mayor valor de productos específicos. Ciertamente necesitamos una definición mas clara del segmento para el cual la VCD está orientada.
Un pequeño ejemplo para discutir. Actualmente uso Windows 8 en mi computador de escritorio. Me llegan mensajes como “Su actualización gratuita a Windows 10 está disponible”. Es agradable obtener valor sin tener que pagar – ¿PERO CUÁL ES EL VALOR? Microsoft no me dice nada al respecto. Y yo no sé si el “valor único” está dirigido a desarrolladores de software, personas que prácticamente pasan sus vidas en frente de un PC, o personas mayores que todavía usan computadores. Microsoft no me lo dice. Tal vez nunca pensaron al respecto. Yo creo que deberían haberlo hecho. Incluso un sistema operativo no es capaz de generar mucho valor a todas las personas.
Notas del traductor
[1] El ARA (Árbol de Realidad Actual) es una de las herramientas que hacen parte de los procesos de pensamiento. El ARA en particular, sirve para conectar una lista de efectos indeseados a unas pocas causas raíces.
[2] La nube es otra de las herramientas de los procesos de pensamiento. En términos generales, la nube se usa para verbalizar un problema como un conflicto y resolverlo.
