“Warren Buffet y yo somos, en promedio, billonarios”
Esta frase se la escuché a un socio mayoritario de una empresa del sector textil e ilustra a la perfección la distorsión que se genera cuando usamos promedios, pues aunque en promedio los dos somos billonarios, Warren Buffet es quien tiene prácticamente todo el dinero.
Extrapolando esta afirmación al tema que nos concierne en este artículo, cuando en una empresa se dice que “tenemos un mes de inventario”, en realidad esto significa que una parte de nuestros inventarios están agotados en ciertas ubicaciones y en otras están en exceso (incluso pudiendo representar hasta varios años de inventario).
No obstante, la gran mayoría de personas se queda con la percepción de que todos sus inventarios están muy cerca del nivel de consumos mensual, dando una falsa sensación de que las cosas están bien en términos generales.
El ejemplo anterior toma relevancia cuando incorporamos otra realidad: las empresas usualmente van a la quiebra por problemas de flujo de caja y no por problemas de rentabilidad. Considerando que el inventario casi siempre es uno de los activos que más capital de trabajo atrapa en las empresas de los sectores industrial y comercial, es apenas justo esperar que los gerentes y las juntas directivas de estas organizaciones tengan una visión actualizada y clara de sus niveles promedio, pero más importante aún, de la magnitud de su desbalance.
Si bien es cierto que no hay reunión de junta donde no se revise cuánto inventario hay y cuál es la tendencia de los últimos meses, la forma agregada en que se presentan las cifras y la manera en que se determinan metas para los indicadores de inventario presenta dos inconvenientes: por un lado, se incentivan malas decisiones que afectan la rentabilidad de la compañía y por el otro, se obstaculizan iniciativas para mejorar la rotación del inventario.
Por eso es fundamental cambiar la forma en que se analiza el inventario y las decisiones que se toman en relación con este.
Dime cómo me mides…
Establecer metas arbitrarias para los días de inventario es contraproducente. Una razón es que las acciones emprendidas para reducir los días de inventario pueden afectar la disponibilidad y la rentabilidad.
Por ejemplo, se si se inicia una campaña para reducir los niveles de inventario de forma generalizada, esto ciertamente haría que “mejoren” los días de inventario, pero es muy probable que también repercuta en ventas perdidas, clientes insatisfechos, urgencias y sobrecostos. Usted podrá argumentar que obviamente esta no es la intención del indicador, pero desafortunadamente nuestra experiencia nos muestra que este sí puede ser el resultado de las acciones que podrían tomar los responsables del inventario para cumplir con la meta. Después de todo, como decía Eliyahu Goldratt, la gente se comporta según se le mida.
Un ejemplo específico de lo anterior lo constituye pagar bonos por el cumplimiento de cierta cantidad de días de inventario al cierre del mes o del año. Esto generalmente ocasiona que las personas manipulen el sistema para mostrar bajos niveles de inventario solo al final del periodo para cumplir con la meta, afectando los niveles de disponibilidad de los periodos subsecuentes y generando conflictos con el área comercial.
La segunda razón por la cual no es recomendable establecer metas para los días de inventario, es que el inventario es una variable dependiente. El valor requerido de inventario es el resultado de la demanda, de los tiempos de entrega y de las políticas de planeación. Es por esto que las cifras de inventario también se deben reportar diferenciando cuánto corresponde a materias primas, a producto en proceso y a producto terminado, pues cada tipo de inventario debe analizarse a la luz de sus respectivas variables.
Establecer una meta de 30 días de inventario cuando la mayoría de los insumos son importados, con tiempos de entrega de 120 días y frecuencias de compra mensuales, no tiene sentido alguno. Por esto, si nuestro objetivo es reducir el inventario, nuestra atención se debe enfocar en modificar las variables que impactan el nivel de inventario requerido, las cuales describiremos más adelante.
Gestión por desviaciones
Uno de los recursos más valiosos y escasos en las organizaciones es la atención gerencial. Los gerentes tienen muchas iniciativas en curso en las que deben concentrarse y por eso debemos asegurar que su tiempo y el de las juntas directivas se enfoque en los aspectos más relevantes del negocio. Y en lo que a inventarios se refiere, lo más relevante son las desviaciones del inventario: los agotados y los excesos.
Para determinar si un producto en una ubicación específica presenta un exceso de inventario debemos primero saber cuánto es el inventario apropiado. Este dependerá de la demanda, del tiempo de reposición y de su variabilidad respectiva. Ahora bien, por tiempo de reposición no nos referimos solamente al tiempo de entrega: el tiempo de reposición es la suma del tiempo de entrega y la frecuencia con la que se pide el producto.
Por ejemplo, si un proveedor promete 90 días de entrega a partir del momento en que se monta un pedido y en promedio le hacemos pedidos al proveedor una vez al mes, el tiempo de reposición es de 120 días. Estos 120 días equivalen a la cantidad mínima de inventario que deberíamos mantener en la cadena, es decir, en sitio y en tránsito. Para ser más precisos, la cantidad en tránsito debe ser igual a la demanda promedio dentro del tiempo de entrega (en nuestro ejemplo 90 días). En sitio residirá el resto de inventario (en nuestro ejemplo, 30 días correspondientes a la frecuencia de pedido) .
Esta anotación es importante porque una de las dudas más comunes con respecto a la cifra de inventarios es si debe incluir el inventario en tránsito, y la respuesta es sí. A pesar de que el inventario en tránsito todavía no está físicamente en la bodega, existe un compromiso de pagar por él. Además, si no monitoreamos el inventario en tránsito y garantizamos que en camino venga lo que debe venir, esto más adelante repercutirá en faltantes o en excesos.
Dicho de otra forma, los administradores deben tener un ojo puesto en el inventario que hay en la bodega, y el otro ojo puesto en lo que viene en camino. Es esencial tener una cifra global de inventario, discriminando cuánto hay en sitio y cuánto hay en tránsito, para saber cómo está la proporción y poder evaluar qué tan sanos están los inventarios.
Al tener el cálculo del inventario requerido a nivel de ubicación y SKU (Stock Keeping Unit) se abre la posibilidad de identificar y cuantificar las desviaciones que se presentan en los extremos de la gráfica que aparece más arriba, que corresponden a los excesos y los agotados de inventario. Comencemos por estos últimos.
Agotados
Lo más costoso para una empresa es dejar de vender. Por eso sorprende que muchas compañías no tengan un indicador que visibilice la magnitud y el costo de los agotados. Algunas organizaciones comparan los pedidos contra lo despachado y calculan un “fill rate” o porcentaje de cumplimiento, pero este indicador no es muy preciso por varias razones: su uso depende de que todos los pedidos se ingresen al sistema, lo cual difícilmente ocurre en empresas B2C. Además, el indicador desconoce el hecho de que la fuerza de ventas no ofrece los productos que están agotados o que algunos sistemas de información impiden ingresar pedidos de productos que no están en existencia, lo cual hace que la cifra no muestre la realidad.
La mejor forma de medir los agotados es calculando el porcentaje de SKUs que deberían tener existencias en una ubicación determinada y no la tienen, y calcular el costo de oportunidad de no tenerlos. Esto último se logra multiplicando el consumo promedio diario por el margen de contribución unitario de todos los SKUs agotados.
Pero el análisis no termina aquí, pues además de conocer la magnitud de los agotados debemos identificar acciones que los reduzcan. Estas acciones varían mucho de una empresa a otra, pero entre las más comunes están abastecerse temporalmente desde proveedores con menores tiempos de entrega, usar medios de transporte más rápidos, reabastecer con más frecuencia y en lotes más pequeños, entre otras. Algunas de estas iniciativas pueden generar sobrecostos, pero no por esto debemos desecharlas. Lo que debemos garantizar es que la contribución adicional generada por el incremento en ventas supere el incremento en costos al que haya lugar.
Recordemos que la meta de las empresas es ganar dinero, ¡no ahorrarlo!
Excesos
Cualquier unidad por encima del inventario requerido es un exceso. No obstante, debemos diferenciar entre dos tipos de excesos. Algunos excesos se deben a los lotes mínimos de pedido (MOQs por sus siglas en inglés), por lo cual son excesos “permitidos”. Por ejemplo, si el inventario requerido para un SKU en cierta ubicación es de 1.000 toneladas y el lote mínimo que exige el proveedor es de 300 toneladas, el inventario permitido del SKU será de 1.300 toneladas, pues una vez crucemos el nivel de 1.000 toneladas hacia abajo, será necesario reabastecer las unidades faltantes lo antes posible, y tendremos que pedir al menos 300 unidades. Esto se traduce en que si en existencia hay más de 1.000 pero menos de 1.300 toneladas, definitivamente hay más de lo que se necesita, pero es por causa del MOQ. Cualquier cantidad por encima del inventario permitido (1.300 toneladas en nuestro ejemplo) es un exceso que no se puede justificar por este parámetro.
Esta diferenciación de los excesos es relevante porque nos permitirá cuantificar el costo de los lotes mínimos y determinar si se justifica emprender algún proyecto enfocado en reducirlos.
En el análisis de excesos debemos poder identificar fácilmente cuáles productos están en exceso en cada ubicación, cuantificar su costo y determinar si el exceso está justificado por los lotes mínimos o no. Una vez respondamos estas preguntas podremos formular estrategias para disminuir estos excesos de inventario, las cuales muchas veces involucran trabajar de la mano con los proveedores (internos o externos) para reducir el MOQ y flexibilizar las políticas de reabastecimiento.
Al igual que con los agotados, las acciones a emprender dependen de cada empresa, pero en todos los casos es fundamental corregir lo que originó el exceso en primer lugar y anticipar el impacto contable que esta reducción de excesos de inventario tendrá en el estado de pérdidas y ganancias.
Es bastante habitual que una gran proporción del inventario corresponda a inventario obsoleto, cuya probabilidad de monetizarse a los precios estándar es muy baja. El reto no es convertir este inventario en dinero, pues esto es relativamente sencillo. Según la ley de la oferta y la demanda, una disminución en el precio, aumenta tarde o temprano la demanda.
El problema es que el precio al cual el mercado está dispuesto a comprar el inventario obsoleto es generalmente inferior al costo del inventario. Esto quiere decir que, si el inventario se vende a precio de mercado, se generará un efecto contable negativo en el estado de resultados. Por esta razón, muchas empresas prefieren dejar el inventario almacenado que liquidarlo, por miedo a dañar la foto del estado de resultados, así esto sea lo correcto. Lo que olvidan es que el precio que el mercado está dispuesto a pagar continúa reduciéndose, empeorando la situación con el paso del tiempo, que los inventarios ocupan espacio y que acarrean muchos costos ocultos.
Valor neto realizable
Según las NIIF (Normas Internacionales de Información Financiera) “los inventarios se medirán al costo o al valor neto realizable , según sea el menor.”
Esta norma busca que el inventario nunca se encuentre sobrevalorado y que la pérdida se reconozca inmediatamente cuando se presenta, en lugar de diferirla hasta el momento de la venta. En otras palabras, si el precio que el mercado está dispuesto a pagar por un producto baja y no hay expectativa de que vuelva a subir, es obligatorio reconocer la pérdida por deterioro. Este cambio en la normatividad es un paso en la dirección correcta que ayudará a reducir los inventarios obsoletos, pues obligará a los administradores a tener un mejor control y a reflejar la realidad de los inventarios.
Conclusiones
El inventario es uno de los rubros más importantes en el balance general de compañías de los sectores industrial y comercial, y es común que estas organizaciones sufran de excesos de inventario y de faltantes simultáneamente. Aún peor, los indicadores que se utilizan para medir el inventario ocultan la situación, y los modelos de planeación utilizados para gestionarlo la empeoran, en lugar de mejorarla.
Para hacer una buena gestión del inventario debemos implementar metodologías revolucionarias como la TOC (Teoría de Restricciones) y Demand Driven MRP (DDMRP) que se basan en la demanda real como sustituto de los pronósticos como fuente principal de información para la toma de decisiones. Debemos también cambiar los indicadores con los que evaluamos el desempeño de la cadena de suministro y cambiar la forma en que se miden y valoran los inventarios. Específicamente, deberíamos estar en capacidad de responder las siguientes preguntas con relativa facilidad:
• ¿Cuánto es el inventario requerido, cuánto cuesta y cómo podría reducirse?
• ¿Cuál es la magnitud de los agotados y cuál es su costo?
• ¿Cuánto inventario hay en exceso y cuál es su costo?
• ¿De los excesos de inventario, cuánto corresponde a los lotes mínimos de pedido?
• ¿Qué tan bien balanceado está el inventario en sitio y en tránsito?
En nuestra experiencia, estas preguntas son ignoradas por la alta dirección, y sin sus respuestas difícilmente se logrará corregir el desbalance de inventarios que aqueja a la mayoría de las organizaciones.
Pasos a seguir
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