“Una diversificación amplia sólo es necesaria cuando el inversor no entiende lo que está haciendo – Warren Buffett
Diversificación o Especialización
La globalización ha ocasionado que el concepto de ventaja comparativa – la capacidad de un país para producir un bien o servicio de manera más eficiente que otro – sea más relevante que nunca. Este concepto en el ámbito de los negocios se traduce en la especialización.
Nadie desconoce los beneficios de la especialización y la división de trabajo, entre los cuales están el incremento de la productividad, la rentabilidad y la creación de una barrera de entrada para la competencia. Sin embargo, la especialización es riesgosa pues los negocios quedan más expuestos ante factores externos como la aparición de nuevos competidores, contracciones del mercado, productos sustitutos, cambios tecnológicos, entrada en vigencia de nuevas regulaciones, entre otros.
Dicho de otra forma, si una empresa se especializa en un segmento de mercado muy específico, y un suceso hace que su demanda se contraiga de forma importante, su resiliencia, o capacidad para sortear situaciones adversas, será menor. Esto se debe a que la mayor parte de sus capacidades para atender al mercado, y por ende para generar ingresos, será afectada negativamente por dicho evento.
En una economía globalizada, donde los países y negocios están más conectados que nunca, este riesgo aumenta, debido a la mayor probabilidad de que un suceso al otro lado del mundo genere un impacto directo en la economía local. Algunos ejemplos son la reciente guerra petrolera entre Arabia Saudita y Rusia o la crisis inmobiliaria de hipotecas subprime en Estados Unidos en el año 2007, los cuales, a pesar de ser ajenos a Colombia, afectaron su economía.
La diversificación es la solución para contrarrestar el riesgo de la especialización. Coloquialmente nos referimos a esta como “no poner todos los huevos en la misma canasta”, la cual llevada a los negocios, toma muchas formas: ofrecer varias líneas de productos para diferentes industrias, operar en diferentes países, contar con múltiples proveedores, no depender de pocos clientes, facturar en varias monedas, etc.
Lo anterior se resume en el siguiente conflicto: La sostenibilidad de las organizaciones se alcanza cuando la empresa aumenta su rentabilidad pero al mismo tiempo reduce (o al menos controla) el riesgo. El problema radica en que para reducir el riesgo es necesario diversificar el negocio, pero para aumentar la rentabilidad es necesario especializarse.
Debido a que la diversificación no está exenta de riesgos y a que esta requiere innovar y sacar a las empresas de su zona de confort, muchas organizaciones han optado por la especialización. Una decisión sensata pues la diversificación requiere adquirir nuevas habilidades, conocimientos, tecnologías, recursos, instalaciones, etc., lo cual no solo toma tiempo, sino que cuesta dinero, sin un retorno asegurado.
Coca-Cola por ejemplo, fracasó al intentar entrar al negocio de vinos y Kodak tampoco logró entrar en el negocio farmacéutico. Por eso es común ver negocios especialmente pequeños y medianos que se dedican a hacer muy bien unas cuantas cosas, con buenos niveles de rentabilidad. Nada mal, de no ser por la existencia de los “cisnes negros”.
El Cisne Negro
Un cisne negro es un término acuñado por Nassim Taleb para describir el impacto extremo de eventos atípicos impredecibles, y la tendencia humana a encontrar explicaciones simplistas en retrospectiva para justificarlos. Algunos ejemplos de cisnes negros son los ataques terroristas de septiembre 11 de 2001, el surgimiento del internet y la primera guerra mundial.
El término Cisne negro se origina en la vieja creencia occidental de que todos los cisnes eran blancos. Sin embargo, en 1697 se descubrieron cisnes negros en Australia, lo cual fue un evento inesperado para la ciencia que cambió profundamente la zoología.
El mensaje central del libro de Taleb es que el futuro es impredecible pues los modelos matemáticos que usamos para cuantificar el riesgo están fundamentalmente equivocados. Por eso no debemos perder tiempo tratando de predecir el próximo cisne negro, sino que debemos invertir en preparación, desarrollando robustez ante los eventos negativos y la capacidad de explotar los eventos positivos (dato curioso: Taleb sostiene que la pandemia del coronavirus no es un cisne negro. Según él, es un cisne blanco, pues su aparición era predecible, lo cual parece confirmarse con la charla de TED de Bill Gates en 2015).
Ahora, si usted reconoce que es cuestión de tiempo para que un cisne, blanco o negro, afecte de forma considerable a su negocio, y su visión es construir una compañía que perdure en el tiempo, la especialización no es el mejor camino. Puede que la especialización genere más rentabilidad, ¿pero no es mejor un negocio menos rentable que perdure décadas o siglos que uno con alta rentabilidad pero con un “alto” riesgo de desaparecer en los próximos años? Según el “Bureau of Labor Statistics” de Estados Unidos, solo el 25% de los nuevos negocios dura más de 15 años. Por esta razón, aunque diversificar tiene sus riesgos, no hacerlo es más riesgoso aún, así que nuestro enfoque debe estar en diversificarnos, intentando mantener los beneficios de la especialización.
Diversificación Especializada
Los casos más sonados de diversificación generalmente incluyen a Walt Disney, Virgin, General Electric, Apple, etc. Por eso es común asumir que para diversificar es necesario alejarse del “core business” de la empresa, o usando la frase de Buffett al inicio de este artículo, hacer diversificaciones amplias. Nuestra sugerencia es diferente: Capitalice el posicionamiento de su marca, su experticia y experiencia, desarrollando nuevos productos y servicios complementarios, diseñados para segmentos de mercado a los que hoy no les vende.
En otras palabras, si su negocio es en restaurantes, no se desenfoque abriendo un hotel o un gimnasio. Aproveche su “know how” para desarrollar nuevos productos y servicios que potencien su negocio actual o que generen nuevas fuentes de ingresos. Por ejemplo:
- Productos tipo “Hazlo tú mismo”: Venta de productos congelados o semielaborados para que los clientes los terminen de preparar desde la comodidad de su casa.
- Cursos de cocina: Pueden ser cursos presenciales aprovechado los tiempos muertos del restaurante, virtuales o semi-virtuales.
- Servicios de “catering”: Proveer los productos del restaurante para fiestas y eventos, previamente preparados, o congelados para preparar en sitio por personal calificado.
- Venta de equipos de cocina: Diseñar y vender equipos o convertirse en distribuidor autorizado de marcas reconocidas.
- Diseño de layouts: Asesoría en diseño de los espacios de restaurantes.
- Venta de insumos: Venta de insumos y materias primas. Se podría incursionar incluso en el negocio agropecuario.
- “Club de la lonchera”: Cobrar una suscripción mensual que incluye la entrega de loncheras saludables y muy balanceadas en la oficina o en el hogar del cliente.
Estos productos y servicios son fáciles de encontrar con una búsqueda en Google, pero no es usual que sea un restaurante quien ofrezca varios de ellos. Una de las razones es el riesgo asociado a la diversificación que ya mencionamos, pero hay dos razones más que se atraviesan en el camino de la diversificación.
La espada de Damocles de la innovación
Es probable que los nuevos productos o servicios canibalicen una parte de sus ventas actuales. Regresando al ejemplo de los restaurantes, no hay duda de que para un restaurante es más rentable que sus clientes vayan al negocio a comer en vez de comprar los productos semi-elaborados para prepararlos en su hogar. Pero asumir que todas las ventas de esta nueva línea de negocio se realizarán a costa del negocio actual proviene de una mentalidad de escasez, en la que se asume que la torta es finita y no se puede agrandar. Todo lo contrario; deben existir segmentos de mercado bastante grandes que no están interesados en ir al restaurante por alguna razón (precio, distancia, dificultad para movilizarse, etc.), así el potencial de crecimiento debe ser importante. El reto está en seleccionar correctamente en cuáles nichos o segmentos entrar.
Tenga en cuenta también que si usted no desarrolla nuevos servicios para estos segmentos de mercado, alguien más lo hará. Kodak, por ejemplo, no quiso desarrollar el negocio de fotografía digital pues una buena parte de sus ingresos provenía de la impresión de las fotos. Y Blockbuster, quien era el llamado a ser el líder en servicios de streaming, no lo hizo porque una de sus principales fuentes de ingreso era el cobro de penalidades a sus clientes por la devolución tardía de las películas.
Ahora, la diversificación no termina con el lanzamiento de los nuevos productos o servicios. Muchas empresas innovan pero al cabo de un tiempo desisten porque los ingresos generados por la innovación son un pequeño porcentaje de los ingresos totales. Una buena cantidad de empresas han acabado con sus iniciativas de e-commerce porque las ventas de ese canal no eran representativas, han eliminado su página web porque la mayoría de sus clientes son referidos o han cerrado sus cuentas en redes sociales porque sus productos no son de consumo masivo.
Es fundamental reconocer que la justificación de la diversificación no es la rentabilidad per se sino la habilidad adquirida para estar preparados ante la llegada del siguiente cisne negro (positivo o negativo). Las empresas que tenían experiencia y credibilidad en la prestación de servicios de forma remota o en la entrega de sus productos a domicilio, afrontaron el confinamiento generado por la pandemia del Covid-19 mucho mejor que las empresas, que en medio de la cuarentena, tuvieron que aprender a teletrabajar, a promocionar y a vender sus productos en línea.
Por último, es importante aclarar que no estamos sugiriendo mantener en operación iniciativas que pierden altas sumas de dinero de forma continua. Nuestra sugerencia es que veamos el panorama completo y no tomemos decisiones solo basados en la rentabilidad actual de una línea de negocio, y que exploremos alternativas para reducir el costo de la diversificación.
Segmente su mercado, no sus recursos
Este era uno de los mantras de Eliyahu Goldratt, creador de la Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés). Su aplicación reduce el riesgo de la diversificación pues si los nuevos productos y servicios se proveen aprovechando las capacidades y los recursos actuales, el costo marginal en el que hay que incurrir para producirlos y venderlos es menor.
Busque productos que tengan estacionalidades inversas a los productos que hoy ofrece y que se puedan producir con sus capacidades y recursos actuales. Por ejemplo, si sus productos se venden principalmente en el segundo semestre del año, encuentre categorías de producto que tengan picos de venta en el primero.
Ahora bien, no confundamos diversificación con mediocridad: una empresa puede ser especialista en varios segmentos o categorías de producto. Nuestra sugerencia es comenzar con pruebas de concepto y pilotos con alcances limitados, que le permitan adquirir las habilidades y recursos necesarios, y ajustar sus capacidades a las particularidades del nuevo segmento. Y cuando el momento sea oportuno, despliegue sus recursos para explotar este nuevo segmento de mercado.
Lastimosamente las empresas hacen lo contrario. En aras de mayor eficiencia y productividad, es usual que las compañías de manufactura adquieran maquinaria muy especializada y diseñada para producir grandes volúmenes de muy pocos artículos. Mientras más versátil sean sus recursos (maquinaria y personal), más flexibilidad tendrá para abarcar nuevos segmentos de mercado o reaccionar a los cambios en la demanda sin necesidad de hacer grandes inversiones.
Esta versatilidad fue lo que permitió que algunas empresas en medio de la pandemia le dieran un giro a su planta de producción en cuestión de días y empezaran a producir artículos necesarios durante la cuarentena. Crystal y Compañía de Empaques se dedicaron a producir trajes de protección para el personal médico, Auteco y Haceb se enfocaron en producir ventiladores mecánicos, Grupo Familia y Bavaria orientaron sus capacidades a producir gel antibacterial y la Fábrica de Licores de Antioquia se concentró en producir alcohol antiséptico.
Nada de lo anterior hubiese sido posible si las capacidades, tecnología y maquinaria de estas empresas no tuvieran la versatilidad de acomodarse rápidamente a la producción de los artículos mencionados. Esta flexibilidad cuesta dinero, de eso no hay duda, pero es más costoso no tenerlo. Recuerde, ¡el próximo cisne negro puede estar a la vuelta de la esquina!
