Cómo deshacerse de los modelos de máximos y mínimos y reducir 40% sus inventarios
Tener mucho inventario de lo que no se vende y muy poco de lo que el mercado está demandando parece ser la máxima de cualquier empresa que maneje inventarios. La culpa generalmente se la atribuimos a la mala asertividad de los pronósticos, a la poca confiabilidad de los proveedores, al desorden de nuestros clientes, etc. Sin embargo, pocas veces cuestionamos nuestros propios modos de operación. La mayoría de las empresas en Colombia y en el mundo, siguen utilizando modelos de máximos y mínimos basados en pronósticos de venta, que hoy son obsoletos, pues se construyeron bajo unos supuestos, que en las cadenas de suministro actuales, simplemente no son válidos.
ParaConstruir y CasaTienda
ParaConstruir es una comercializadora de materiales para la construcción y el hogar fundada en el año 1979. En el año 1998 construyeron la red CasaTienda, con más de 41 establecimientos en Colombia, con el propósito de fortalecer a los ferreteros tradicionales. La compañía factura alrededor de 50 mil millones de pesos al año. Atiende más de 1.200 ferreteros en todo el país con un portafolio de casi 4.000 SKU de marcas reconocidas como Corona, Argos, Eternit y Pintuco y Socoda. Cuentan con un Centro de Distribución en Medellín y dos puntos CasaTienda propios ubicados en Santa Fe de Antioquia y Puerto Berrío.
A pesar de ser una de las ferreterías más emblemáticas del país, ParaConstruir sufría la paradoja de siempre: altos niveles de inventario con problemas de disponibilidad.
Al igual que muchas otras empresas, ParaConstruir realizaba la planeación del abastecimiento y la distribución en hojas de cálculo. El proceso consistía en extraer todos los días manualmente varios informes del ERP, y alimentar un modelo básico de máximos y mínimos que le apuntaba a mantener en inventario un mes de consumo esperado.
“El modelo que manejábamos era muy estático, pues lo actualizábamos con poca frecuencia, y se basaba en pronósticos que nunca se cumplían.” Dice Luis Miguel Ramírez, Gerente General de ParaConstruir. Además, en el afán de obtener rebates ofrecidos por los proveedores, terminaban comprando mercancía innecesaria, al punto de llegar a tener productos con más de cinco años de antigüedad. Este exceso de inventario ocupaba espacio de almacenamiento y amarraba capital de trabajo que se hubiera podido destinar a la compra de otros productos más rentables.
La precariedad del sistema causaba que se duplicaran pedidos porque no tenían visibilidad de las órdenes de compra abiertas. Según Isabel Cristina Ramírez, gerente administrativa de ParaConstruir y CasaTienda, en ocasiones las tiendas pedían productos muy viejos y de baja rotación porque presentaban un consumo puntual. Al no existir una metodología clara, los pedidos se terminaban haciendo de acuerdo con la intuición de los administradores de los puntos de venta.
El volumen de inventario en el centro de distribución era tal que en la bodega hacían arrumes hasta de cinco estibas, en vez de tres, que era el máximo recomendado. Esta mala práctica, además de aumentar la rotura del inventario, incrementaba el riesgo para el personal de logística al manipular las cajas.
Lo contradictorio del asunto era que, a pesar de tener más de un mes de inventario, en los puntos de venta no era extraño que se agotaran productos de alta rotación o de muy buen margen. Esto obligaba a las tiendas a abastecerse desde otras fuentes más costosas (incluso comprándole a la competencia) en su afán de no desatender y posiblemente perder un cliente, así esto significara vender a pérdida.
El nuevo modelo de operación
En el año 2017 ParaConstruir participó en un programa auspiciado por Colcerámica en alianza con la empresa Simple Solutions, el cual consistía en promover la implementación de metodologías de gestión de inventarios como TOC (Teoría de Restricciones) y DDMRP (Demand Driven MRP), con la intención de que sus principales proveedores mejoraran la administración de sus inventarios.
La implementación consistió en implementar seis acciones:
- Alinear indicadores: Identificar indicadores locales que estuvieran promoviendo comportamientos y decisiones desalineadas con la meta de la empresa.
- Posicionamiento estratégico de inventarios: Definir cuáles productos mantener en inventario de acuerdo con su rotación y frecuencia de consumo y en qué ubicaciones mantenerlos.
- Cálculo de inventarios objetivo: Calcular el tamaño de los niveles objetivo de inventario para cada SKU y en cada ubicación con base en la demanda esperada y los tiempos de reposición.
- Reposición frecuente por consumo: Pedidos a proveedores y reposiciones a las tiendas con más frecuencia, con base en la demanda real.
- Sistema de prioridades: Priorización de las órdenes de suministro abiertas y las necesidades de compra con base en los niveles de disponibilidad del inventario.
- Ajustes de los niveles de inventario: Incrementos planeados de los inventarios para eventos de demanda atípica y recálculo periódico de los niveles de inventario objetivo para detectar cambios en los patrones de consumo o tiempos de entrega.
Uno de los cambios más relevantes que hizo ParaConstruir fue agrupar las referencias en diferentes familias de producto de acuerdo con el volumen de ventas y la frecuencia de consumo, para luego establecer políticas de compra para cada una de las familias. Antes, la empresa daba el mismo manejo a todos sus productos, sin diferenciar cuáles eran más críticos por su nivel de rotación, su margen de rentabilidad o sus largos tiempos de entrega.
Estos niveles de inventario, denominados amortiguadores, se convirtieron en el eje central de la planeación de la cadena de suministro debido a que estos determinan las cantidades a pedir, las prioridades de las órdenes de suministro, y se utilizan también para identificar los productos con mayor riesgo de agotarse y los productos con mayor exceso de inventario.
El Statu Quo
A pesar de la simplicidad y el potencial del modelo operativo propuesto, no fue fácil convencer a los colaboradores de la compañía de que las cosas se debían realizar de otra manera. “Todos estábamos acostumbrados a manejar un mes de inventario, y había un temor de que si no había al menos esta cantidad, nos íbamos a agotar. Por eso la reacción inicial de las personas fue tratar de seguir haciendo lo mismo que habían hecho siempre“. Dijo Daniel Álvarez, líder de compras de la compañía.
Este rechazo inicial a la nueva metodología se superó realizando varias jornadas de capacitación a todo el personal involucrado en la operación, explicando las razones detrás de los cambios y los beneficios del nuevo modelo de trabajo.
Más ventas, menos inventario
Gracias a la aplicación disciplinada de los conceptos de TOC y DDMRP y de los procedimientos definidos por el equipo consultor de Simple Solutions, ParaConstruir redujo su inventario en más de un 40%, pasando de 30 días a 18 días de inventario, con antigüedades inferiores a un año, y con un crecimiento acumulado en ventas cercano al 30%, todo en un periodo cercano a un año.
Además de los resultados financieros, hubo mejoras cualitativas como la reducción de la operatividad en las labores de planeación y logística y la mayor agilidad y facilidad para la toma decisiones, gracias a la visibilidad de toda la cadena de suministro en una sola herramienta.
Antes de utilizar Focuss SCM, el 90% del tiempo de los compradores se ocupaba generando informes en el ERP que luego se exportaban a Excel. Hoy ese tiempo se redujo a menos de la mitad, pues Focuss SCM se encarga de procesar los datos y entregar la información relevante para la toma de decisiones de planeación
Esta liberación de tiempo se aprovechó para realizar tareas estratégicas, como la gestión de las órdenes de compra y la negociación con proveedores. Focuss SCM mejoró la relación y la comunicación con los proveedores, porque hoy ParaConstruir sabe con precisión cuáles productos necesita y cuáles no, evitando que los proveedores les empujen productos que no se requieren.Los menores niveles de inventario en la bodega permitieron el uso de estanterías, mejorando la logística de la empresa. El paso siguiente es devolver una de las bodegas que tenía en arriendo, lo cual generará un ahorro de casi 100 millones al año.
Hoy el panorama de la empresa es muy diferente. Luis Ramírez explicó que como “el Pareto de nuestra venta está concentrado en productos con 14 días de tiempo de entrega, al tener inventarios cercanos a los 18 días significa que estamos aprovisionando nuestros productos de una forma óptima. Liberamos alrededor de 1.200 millones de pesos de capital de trabajo el cual aprovechamos para reducir el nivel de endeudamiento de la empresa en un 50% y para tomar descuentos financieros con nuestros proveedores, mejorando la rotación de la cartera y nuestro margen de rentabilidad. Me siento muy satisfecho con lo que hemos ganado con la herramienta.”
Si desea consultar más información sobre Focuss SCM y sobre Simple Solutions, escríbanos a contactenos@simplesolutions.com.co y visítenos en nuestra página web www.simplesolutions.com.co
