Por: Alejandro Céspedes
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Durante la Segunda Guerra Mundial, los aliados tenían un serio problema: muchos aviones de combate no estaban regresando de sus misiones.
Los ingenieros comenzaron a analizar los que sí volvían y notaron que la mayoría tenía agujeros de bala en las alas, el fuselaje y la cola. Su conclusión fue obvia: “Debemos reforzar las zonas con más impactos.”
Hasta que apareció un matemático húngaro llamado Abraham Wald. Un tipo callado, lógico, que veía cosas que nadie más veía.
Wald miró los mismos datos y dijo:
“No. Debemos reforzar los lugares donde no hay impactos.”
Silencio.
Wald continuó: “Esos aviones regresaron con esos impactos. Eso significa que esas balas no los derribaron.
En cambio, los que no regresaron fueron alcanzados en lugares que no vemos: probablemente el motor o la cabina. Si vamos a reforzar algo, debe ser en los lugares donde no hay huecos.”
Fue un momento de transformación brutal. Se dieron cuenta de que la respuesta no estaba en lo visible, sino en lo invisible.
Ese tipo de error tiene nombre. Se llama “sesgo de supervivencia”, y se presenta cuando sacamos conclusiones generales basándonos solo en quienes “sobrevivieron”, ignorando a todos los que quedaron en el camino.
Las empresas caen con frecuencia en esta trampa. Por ejemplo, cuando le haces encuestas a los clientes actuales para detectar oportunidades de mejora en tus procesos.
Los clientes actuales, por definición, son los que no se han ido. Es decir, toleran tus errores, aceptan tus tiempos, y te eligen a pesar de tus debilidades. ¿Pero y los que sí se fueron? ¿O los que ni siquiera te consideraron? Ahí está la verdadera información. Ellos son los que te muestran lo que no funcionó. Los impactos de bala que no ves.
Dicho de otra forma, las empresas caen en el sesgo de supervivencia cuando creen que sus clientes actuales son una muestra imparcial de las necesidades y percepciones del mercado. El problema es que los clientes actuales están sesgados: son los que no han tenido razones suficientes para irse.
Así que la información más valiosa sobre debilidades y oportunidades está en quienes desertaron.
Así que, si de verdad quieres mejorar cualquier proceso, no te conformes con analizar solo lo que están funcionando. Haz el esfuerzo de analizar lo que no salió bien: los proyectos que fracasaron, los negocios que no cerraste, los empleados que renunciaron, los productos que fracasaron. Ahí, en lo que no sobrevivió, suele estar la información más valiosa.
No es fácil. A veces es incómodo. Pero si solo refuerzas los impactos de bala visibles… seguirás perdiendo aviones en combate.
Y a veces, lo más peligroso es lo que no se ve.
