Por: Alejandro Céspedes
Simple Solutions
Todavía recuerdo la pesadilla en la que se convirtió la asamblea de padres de familia del colegio de mis hijos que se realizó este año, pues gran parte de la reunión giró alrededor de la decisión del colegio de asumir la operación de la cafetería, la cual venía siendo operada por un tercero durante varios años. La junta directiva explicó que la decisión obedecía a la diversificación de los ingresos del colegio los cuales serían invertidos en beneficio de los estudiantes.
La propuesta fue recibida con muchas críticas: que el colegio no tiene el conocimiento ni la experiencia necesaria para operar una cafetería, que la calidad de la alimentación de los niños se podría ver afectada, que operar cafeterías no hace parte del objeto del colegio, que este desenfoque podría afectar la calidad de la educación, que operar la cafetería podría generar un hueco financiero por la alta inflación alimentaria, etc., etc.
Introducir cambios en cualquier organización es un reto, pues es natural los cambios generen resistencia. De hecho, no me cabe la menor duda de que si el colegio llevara operando la cafetería varios años y la decisión fuera delegar en un tercero su operación, la propuesta también habría sido ampliamente objetada. Los argumentos serían en la otra dirección: que delegar la operación de la cafetería podría reducir la calidad de la alimentación de los estudiantes, que perder los ingresos generados por la operación podría incrementar el costo de la matrícula y la pensión, que asegurar una buena alimentación es responsabilidad del colegio, etc., etc.
El problema de fondo era quién debía operar la cafetería, sino la forma en que se presenta la propuesta. Eli Goldratt, creador de la Teoría de Restricciones desarrolló el proceso de persuasión, el cual propone cinco capas de resistencia que se deben abordar secuencialmente para mejorar la probabilidad de que un cambio sea aceptado.
Si el colegio hubiera aplicado este proceso para presentar la decisión de operar la cafetería, este hubiera sido el resultado:
- No estoy de acuerdo con el problema: Si no entendemos cuál es el problema, difícilmente aceptaremos una solución. El colegio nunca explicó claramente qué motivaba el cambio, ya que la situación financiera era sólida y no había quejas del servicio de la cafetería. El colegio debió comenzar explicando el problema con datos concretos. Supongamos que el problema era que la rotación de los profesores estaba alta y que se había identificado que la causa era que los salarios estaban bajos comparando con los valores del mercado. Logrado el consenso en el problema, podemos avanzar al segundo paso.
- No estoy de acuerdo con la dirección de la solución: Aquí se presentan los requisitos que debe cumplir la solución. Por ejemplo, cualquier solución contemplada debe estar alineada con la misión del colegio, no debe aumentar los costos para los padres y no puede poner en riesgo la sostenibilidad financiera del colegio. Estos criterios sirven para descartar soluciones que no cumplan con los requisitos y para dar tranquilidad a la otra parte de que la solución aborda sus principales preocupaciones.
- No creo que la solución resuelva el problema: Este es el punto en el que se debe presentar cómo la solución (en este caso, operar la cafetería) resuelve el problema identificado. El colegio podría explicar que con los ingresos de la cafetería podrían aumentar los salarios de los profesores, y enfatizar en los beneficios que esto generará para todos los grupos de interés. Estos tres pasos deben prepararse rigurosamente con anticipación, sin que esto signifique que el trabajo terminó, pues faltan dos pasos adicionales.
- Sí, pero la solución trae problemas adicionales: Así la solución resuelva el problema, pueden surgir objeciones sobre posibles efectos secundarios de esta. Por ejemplo, operar la cafetería podría aumentar la carga administrativa del colegio, o podría exponer al colegio a demandas laborales de los nuevos empleados. Estas objeciones son válidas y deben resolverse con soluciones adicionales, por ejemplo, subcontratando al personal de la cafetería a través de un tercero.
- Sí, pero la solución no se puede implementar: Incluso cuando la solución es aceptada, pueden aparecer preocupaciones sobre obstáculos que impiden implementarla. Por ejemplo, los estatutos del colegio no permiten operar cafeterías o el colegio no cuenta la infraestructura para operar la cafetería. En este punto se deben identificar y resolver estos obstáculos, estableciendo un plan de implementación que los aborde.
En conclusión, los cambios “ganar-ganar” no se venden solos. Las personas se oponen incluso a cambios que los benefician, a menudo por no entender el problema o por temer las consecuencias. El gran aporte del proceso de persuasión de Goldratt es reconocer que gran parte de esta resistencia la genera quien presenta la idea, por no seguir las capas de resistencia.
En Simple Solutions, seguimos este proceso en nuestros talleres experienciales para asegurar una mejor comprensión de las soluciones que implementamos. Sea en producción, inventarios, finanzas, ventas o proyectos, siempre comenzamos entendiendo muy bien el problema, usando juegos y simulaciones que luego nos sirven para explicar cómo implementar la solución. Si quieres conocer nuestro portafolio de talleres experienciales personalizados, envíanos un correo a contactenos@simplesolutions.com.co.
