Por: Alejandro Céspedes
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Muchas personas deciden emprender en algún momento de su vida, generalmente con un negocio pequeño, operando desde casa y aprovechando los ratos libres. Este es el caso de Felipe, un gerente financiero ficticio con años de experiencia en el mundo corporativo, quien decidió generar ingresos extra vendiendo empanadas desde su hogar.
Independientemente del tamaño del emprendimiento, hay varias preguntas clave que deben responderse: ¿Cuál debería ser el precio del producto o servicio? ¿Qué tan rentable es el negocio? ¿Cómo puedo escalarlo y hacerlo más rentable?
Felipe, confiado en su conocimiento y experiencia, responde estas preguntas aplicando las mismas técnicas de contabilidad y control de costos que utiliza en su trabajo. Sin embargo, al hacerlo, comete una serie de errores que, en lugar de ayudar, terminan obstaculizando el éxito de su emprendimiento.
La falacia del precio único
Para calcular el precio de las empanadas, Felipe primero calcula el costo de producción y luego le agrega el margen de rentabilidad esperado. Según sus cálculos, el costo de una empanada es de USD $0.50 y el margen esperado es del 67%, por lo cual las empanadas se deben vender a USD $1.50 por unidad.
Ahora bien, esta práctica ignora que el precio lo determina el mercado, no el proveedor. Asimismo, al cobrar un único precio, Felipe pierde oportunidades de cobrar más a los clientes que perciben un alto valor en su producto, y menos a los que tienen una menor percepción de valor. Esta estrategia, conocida como segmentación, permite abarcar un mercado mayor, cobrando diferentes precios por el mismo producto o servicio, con el conocimiento y consentimiento de los clientes.
Hay diversas formas de lograrlo. Felipe podría ofrecer un mejor precio unitario a negocios que quieran comercializar sus empanadas, justificado en el volumen que compran. También podría ofrecer un “modelo de suscripción” donde las personas pagan un valor fijo mensual y reciben una cantidad semanal de empanadas, más baratas cuando se mira por unidad.
Volumen, tiempo de entrega, forma de pago, alcance, etc., son algunas variables que se pueden usar para segmentar. Lo importante es construir ofertas alrededor del producto o servicio que permitan llegar a un mercado más amplio, con precios acordes a la percepción de valor de cada segmento, evitando que los precios de un segmento afecten a los de otro.
Las distorsiones de la asignación de costos
Otra práctica común en la contabilidad de costos es asignar costos y gastos generales a los productos o centros de costos. En el caso del emprendimiento, debido a que Felipe opera desde su casa, usa su carro para hacer domicilios, y dispone de algunas horas de su empleada doméstica para que haga empanadas, podría argumentarse que el negocio debería asumir una parte del arriendo del apartamento, de los servicios públicos, del salario de la empleada, y del préstamo del carro.
Aunque suena lógico, esta práctica genera una distorsión enorme porque la mayoría de estos gastos se deben pagar con o sin el negocio de las empanadas. Si Felipe asigna, por ejemplo, el 20% de estos gastos al negocio, este podría terminar dando pérdidas o muy poca utilidad. Lo paradójico es que, de cerrarse el negocio, los costos que se le cargaron a este se tendrán que seguir pagando, pero la contribución que generaban las empanadas se deja de recibir en su totalidad.
Una mejor alternativa es que Felipe calcule las variaciones en los gastos como resultado del emprendimiento. Aunque algunos costos no cambiarán, sí habrá más consumo de gasolina, electricidad, gas, agua, entre otros, y esta variación en los costos y gastos deben ser cubiertos por la contribución que genera el negocio.
Esto quiere decir que Felipe debe calcular la contribución restando de las ventas los costos totalmente variables (principalmente la materia prima), y de esta contribución restar las variaciones en los gastos generados por la operación. El resultado es la utilidad que aporta la iniciativa.
Ahora, hay dos puntos importantes para tener en cuenta: el primero es que, si Felipe decide escalar y formalizar su negocio, deberá hacer un análisis financiero completo teniendo en cuenta que este ya no se apalancará en su estructura de costos y gastos actuales. Por ejemplo, si decide abrir una planta de producción, el negocio tendrá que cubrir unos gastos de operación mayores.
El segundo punto importante, es que Felipe siempre debe tener presente el costo de oportunidad del emprendimiento. El tiempo y dinero que invierte en este proyecto dinero podría utilizarse en algo más, quizás con un mejor retorno. Es decir, el negocio aporta algo de dinero a costa de otras alternativas de inversión o de actividades importantes para Felipe como pasar tiempo con la familia o hacer deporte.
El paradigma de las eficiencias locales
Otra práctica empresarial convencional es buscar mayor rentabilidad reduciendo costos. Por esta razón, Felipe compra insumos en grandes volúmenes para obtener descuentos, produce más empanadas de las que vende para ocupar la nevera al 100%, y establece tiempos estándar de producción que la empleada no puede exceder para mantener la rentabilidad.
Aunque parecen decisiones sensatas, comprar inventario innecesario presiona el flujo de caja y aumenta el riesgo de desperdicio. Llenar la nevera al 100% no reduce realmente el costo de la electricidad (así unitariamente pareciera haber un ahorro), y tener más inventario cuesta bastante dinero. Además, pensar que ser más eficiente en todas las operaciones reduce costos y aumenta la rentabilidad es incorrecto porque el desempeño de un sistema lo determina su eslabón más débil.
En el proceso de producción del negocio de Felipe, la actividad más lenta es la freidora. Esto significa que los demás procesos tienen capacidad de sobra, por lo que el reto está en usar correctamente la máquina de freír, alinearlo con la demanda del negocio y sincronizar los demás procesos con el proceso de freír.
Conclusión
Emprender puede ser un desafío, incluso para alguien con experiencia financiera. Sin embargo, evitar las trampas comunes de la contabilidad de costos y adoptar enfoques más ágiles basados en la Teoría de Restricciones y la Contabilidad del Trúput puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Felipe, al igual que muchos otros, puede beneficiarse enormemente al desafiar las prácticas convencionales y adoptar metodologías disruptivas para gestionar su negocio de manera más efectiva.
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